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激勵的遲延效應及其分析
摘要 激勵是管理人員調動員工積極性和創造性的一個強有力的手段，進行激勵應當適時，遲延激勵會帶來負的效應。本文通過構建遲延激勵的博弈模型和運用經濟學中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應產生的原因，並在此基礎上，提出了遲延效應的防範措施。
關鍵字 遲延激勵 遲延效應 博弈模型 邊際分析
1 引言
一個組織要在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地，就應充分調動員工的積極性和創造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調動員工積極性和創造性的一個強有力的手段就是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產率[1]。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發揮出20%—30%，而在激勵之下能發揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實說明了激勵的重要性[2]。獎金的使用（支付給產量超過預定標準的員工的現金報酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世紀晚期推廣使用的[3]。一個有趣的事實是有些工人在每天工作12小時後，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認為，應找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業家們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運用各種激勵手段如物質激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內在激勵等來激發員工更為有效地為實現組織目標而努力工作，這在大多數情況下起到了積極的激勵效果。
然而，激勵應當適時，這不僅有利於讓員工重複所希望的行為，也說明了制度和管理人員是值得信賴的。但是，現實生活中經常發生遲延激勵的情況，即管理人員答應員工在其做完某件工作後給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務後，管理人員卻藉口其他原因推遲對員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創造性，同時也損害了管理人員的威嚴，這就會產生激勵的遲延效應問題。遲延激勵在現實生活中很普遍，後果也比較嚴重，但筆者查閱了許多資料，並未發現國內外對於遲延激勵的深入研究特別是深入的經濟學研究。本文就試圖運用經濟學的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，並分析遲延激勵產生的原因，最後針對原因給出對策。
2 遲延激勵的博弈模型
現代心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，遲延激勵的有效率僅為7%[4]，若最後根本不給予激勵，還會產生負作用。我們以此構造如圖1所示的博弈模型。
圖1 遲延激勵博弈模型
在該模型中，管理人員有兩種激勵方式即適時激勵和遲延激勵，員工有兩種工作態度即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應員工在其完成某一工作後給予獎勵（適時激勵），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時獎勵，收益為5個效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人員的得益也為5個效用單位；如果管理人員說話不算數，員工努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至根本就沒得到獎勵，員工感到不公平，此時得益為1個效用單位，而管理人員卻獲得了6個單位的得益；若員工沒有努力工作反而被適時獎勵，則員工得益為6個單位，管理人員得益為1個單位；若管理人員遲延激勵，員工不努力工作，則這種情況與不進行激勵的情況相似，雙方得益均為2。表1得益矩陣中每個元素都由兩個數位組成，前一個數位代表管理人員的得益，後一個數字代表員工的得益。
運用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管理人員遲延激勵，員工不努力工作為一個穩定的納什均衡。很顯然，這個結果是低效率的，管理人員和員工的總體得益（4個效用單位）低於其他任一組合的總體得益（最低為7個效用單位），因而，由於管理人員的遲延激勵，使員工積極為組織工作的熱情喪失，導致了組織的總體效益達到最低。若管理人員的行為反復則更是如此，這有時比不進行激勵的結果更糟：不進行激勵，員工有可能積極、主動地為組織工作，但管理人員一再踐約，經常說話不算數，卻會使員工向消極、被動的態度轉化，我們稱這種情況下博弈雙方都陷入了“囚徒的困境”[5]。如果該博弈重複進行，則必然每次都得出“管理人員不適時獎勵，員工不努力工作”的均衡解，這最終只能導致員工消極怠工、管理人員威信喪失、組織效率低下、發展速度減慢的嚴重後果。
3 遲延效應的邊際分析
3.1 員工的邊際收益分析
運用經濟學的邊際效用或邊際收益遞減規律，也可得出遲延激勵最終是無效的甚至可能有反作用的結論。以上述的博弈模型為基礎來考察這種遞減規律，被之為邊際得益遞減規律，如表1所示。
表1 員工的總得益與邊際得益
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激勵 |
員工總得益 |
員工邊際得益 |
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無激勵
適時激勵
第一次遲延
第二次遲延
第三次遲延 |
2
5
7
7
6 |
3
2
0
-1 |
在一開始沒有激勵的時候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數量化為2個效用單位；現在管理人員答應員工給其獎勵並按時履約，員工總得益增為5，這其中可能不僅包括物質獎勵，還可能表示一種管理人員對員工的精神贊許，這種贊許有時比物質獎勵更有激勵作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵，可能員工的總效用仍繼續增加（因為這是第一次遲延，員工認為得到領導下次獎勵的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來的3減為2，說明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵，這時員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認為有被獎勵的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵，員工的總得益已開始減少，從7降為6，邊際得益為-1，即員工不僅不抱有被獎勵的希望，反而對管理人員產生一種不信任感，覺得自己沒有被重視，因而產生了一種逆反心理，為組織工作的積極性也喪失殆盡，邊際得益降為負數。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。
激勵時間
圖2 員工的總得益 圖3 員工的邊際得益
可以看出，管理人員答應給予獎勵可能引起員工的總得益增加，但員工的邊際得益卻隨管理人員一次次遲延激勵而有遞減的趨勢。這與強化理論所闡述的觀點相吻合：如果某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復出現，就會出現不同的甚至是與原來相反的結果[6]。
3.2 管理人員的邊際信譽分析
管理人員的信譽也同樣隨著遲延激勵的次數增加而有遞減趨勢，可稱之為邊際信譽遞減規律。即管理人員開始答應給予激勵時，受到無比的尊敬和愛戴，信譽極高；當管理人員第一次遲延激勵時，其信譽已受到損害，受尊敬的程度已開始下降；第二次遲延激勵時，管理人員的信譽已趨近最低，基本不受什麼尊敬；第三次遲延激勵時，管理人員已無信譽可言，員工也不再尊敬他（員工可能表面上仍尊敬管理人員，但內心卻無尊敬之意了）。
3.3 遲延效應的函數表示
傳統的管理學觀點認為，一個員工的績效可用如下函數關係表示：
績效=f（能力、激勵、環境）[7]
當存在遲延激勵時，激勵的效果可用如下的函數關係表示：
激勵=f[1/(t0-t)]
其中，t0表示管理者許諾給予獎勵的時間，而t為實際獎勵的時間。當t=t0時，即管理者適時給予獎勵時，1/（t0-t）趨於無窮，f[1/(t0-t)]最大，因而激勵效果最大，這也是員工希望的目標；當t<t0時，即管理者提前給予激勵時，1/（t0-t）>0，f[1/(t0-t)]遞增，表明員工未完成任務反而獲得獎勵，員工可能會繼續努力工作，也可能會減少工作的努力程度，從而減少激勵的效果，可以看出，t越趨近於t0，1/（t0-t）越大，f[1/(t0-t)]越接近最大，激勵效果越好；當t<t0時，即管理人員遲延給予激勵時，1/（t0-t）<0，f[1/(t0-t)]遞減，表明隨著管理人員的一次次遲延，激勵效果越來越差，若遲延超過一定次數，不僅不能帶來激勵的效果，反而因管理人員的食言，導致失信於員工，從而帶來負的效應。這個過程可以用圖4表示。
4 激勵的遲延效應產生的原因
從上面的分析可以看出，適時激勵不僅表現為對員工的物質獎勵，更多的是對員工的地位、成就和貢獻等的一種衡量，可以大大激發員工的工作熱情。物質獎勵，尤其是在股票獲利後紅利的發放是否及時，是對實際利益承認和尊重的明顯標誌[8]。但如果員工認為自己在團隊中的努力沒有得到應有的報酬和重視，員工就會對組織的目標“視而不見”，工作不再努力，導致組織效益降低。遲延激勵會產生如此大的危及組織發展的後果，主要有客觀情況、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種原因。
4.1 客觀原因
現實生活中的人並不是無所不知或具有完全理性，相反，人們都只具有有限理性[9]。在有限理性的情況下，不可避免地會有未考慮到的可能性產生。管理人員同樣受有限理性的約束，雖然他承諾在員工完成任務後即給予獎勵，但後來組織卻不可預料地陷入了困境或資金暫時周轉不開，這樣，即使管理人員想及時給予獎勵，也苦於沒有現金而無法實現諾言，從而導致了遲延激勵的產生。
4.2 管理人員的主觀善意
管理人員在最初承諾時，確實是想在員工圓滿完成任務後給予獎勵，但員工完成任務後，其工作結果並沒有達到管理人員原先的期望或要求。在實際工作中，管理人員通常都是根據可觀測的結果來評判員工的行為，結果不符合要求就意味著員工的努力程度不夠，這就使管理人員很難及時給予獎勵，只能遲延到員工圓滿完成任務後再予激勵。管理人員這樣做也是為了防止其他員工產生不滿心理，樹立執法公正的形象，否則，如果無論員工的工作是否努力、業績是好是壞都同樣給予獎勵，也就起不到真正有效的激勵效果，長遠而言對組織同樣會產生不良後果。
4.3 管理人員的主觀惡意
這是由於管理人員與員工之間利益的衝突引起的。管理人員為了自己的利益最大化，而惡意地透露欺騙性的虛假消息，以誘使員工努力工作。具體地說，就是管理人員在最初承諾時堅稱自己將履行諾言，但他內心裏壓根兒就沒想要給予任何獎勵，而是以此為藉口“激勵”員工為完成組織任務而努力工作，但員工卻根本不知道領導的想法，所以，即使員工圓滿完成任務，該管理人員也會找各種冠冕堂皇的理由一再推遲給予獎勵，直至最終不了了之。管理人員根本不想給予獎勵這個“資訊”員工事前不知道，從而產生了資訊的不對稱，而由於這種不對稱的資訊的存在，必然導致員工被遲延激勵，久而久之，員工不再相信管理人員，雙方共同陷入“囚徒的困境”。
採取這種只說不做的方式“激勵”員工的領導其實是極其短視的。他們只想到眼前先讓員工努力為組織工作，而沒有考慮到一旦員工的積極性和創造性遭受打擊會對組織的長遠發展產生嚴重不良影響，他們的威信也會因此而大打折扣。因而，我們應儘量避免這種情況的發生，使管理人員嚴守承諾，員工努力工作，達到雙方共同受益的局面。
5 遲延效應的防範與應對
既然遲延激勵後果嚴重且其產生又有多種原因，我們在實際工作中就應從管理人員和員工兩方面隨時進行防範，針對其產生的各種原因去尋求對策，避免遲延激勵給組織帶來更嚴重的後果。
5.1 及時溝通，相互諒解
若是客觀情況發生了變化，組織確實遇到了困難，管理人員應及時與員工溝通，讓員工瞭解組織面臨的困境，使員工認識到是組織暫時無力進行獎勵，而不是管理人員故意所致，並向員工保證一旦組織度過了難關就立即給予獎勵，以此取得員工的諒解；從員工方面來說，員工不應產生逆反心理，應主動瞭解組織的困境，以組織的前途和發展為重，更加努力地工作，與管理人員同心協力共同使組織渡過難關，然後再考慮自身的報酬問題。
5.2 降低標準，獎懲分明
員工的工作沒有達到管理人員的期望或要求，可能有兩種情況：一是管理人員原來所訂的標準太高，即使員工努力工作也很難完全達到要求；二是員工確實沒有努力工作，以致管理人員遲延給予獎勵。
如果是標準太高，對於管理人員而言，一方面應適時降低標準，另一方面也要看到雖然員工的工作沒有達到要求，但他的努力還是有一定的成就，可以運用其他激勵方式如精神贊許、適當減少獎勵的金額等來激勵員工，儘量避免遲延激勵的產生；從員工方面來說，員工還應加倍努力，並證明自己以前的努力是有成就的，使管理人員認識到自己存在的價值，而不應抱怨管理人員所訂的標準太高，給管理人員以壞印象。
如果員工的工作沒達到要求是因其未努力導致的，管理人員就應賞罰分明，對員工進行批評教育，指出其缺點，並給以嚴厲懲罰；要是員工態度惡劣，認識不到自己的錯誤，依然我行我素，管理人員就應及時把其解聘，以防止其不良行為影響其他員工，妨礙組織的發展。從員工方面來說，員工應放棄這種錯誤的行為，積極努力地為組織工作，只有這樣，才能在組織發展的基礎上增加自己的報酬。
5.3 簽訂契約，約束管理人員
由於資訊的不對稱而產生的遲延激勵後果比較嚴重，應引起各級管理人員的重視。可以想像，如果管理人員的意圖員工能清楚地洞悉，那麼就不會存在遲延激勵的問題，其結果就是我們在前面的博弈模型中得出的如果管理人員遲延激勵，員工就消極怠工的惡劣局面。但現實生活中大多數情況下員工根本不可能洞悉管理人員的意圖，即員工根本不可能獲得關於管理人員每次決定是否適時激勵的完全的資訊，因而，對組織有利的事即員工努力工作在長期可能不會發生，因為員工害怕上當受騙，或是害怕與管理人員交涉（以促使管理人員適時給予獎勵）而影響管理人員對自己的看法，結果同樣是陷入了“囚徒的困境”。那麼員工對此是否就束手無策了呢？其實不然。員工可以根據管理人員以前的作風、其他人對管理人員的看法以及對管理人員個人信譽進行專門的調查來判斷管理人員答應給其獎勵是否可信，如果能得到這方面的資訊，通常是可以瞭解管理人員的真實意圖的。如果不能得到這方面的資訊，我們還可以求助下一個對策。
管理人員承諾給員工以獎勵，那麼他的這種口頭承諾是否具有約束力呢？如果管理人員只是隨便說說，事後沒有憑證以約束管理人員，管理人員往往會只說不做，這就是所謂的契約的不完善。當契約不完善時，其達到約束人們承諾的力量就很有限，即使管理人員不履行諾言，員工也別無他法。但如果員工和管理人員之間簽訂有完善的契約——激勵合同[10]，用這種顯性的、合同式的契約來約束管理人員，“囚徒的困境”也許就不會發生，因為管理人員也害怕在這種有據可憑的情況下自己的信譽遭受損失。因此，第二個對策就是與管理人員簽訂完善的契約，讓管理人員嚴格按承諾辦事，這樣，就能避免管理人員的“敗德行為”，對其產生良好的約束作用，同時也能激發員工的工作熱情。如果管理人員真的不履行合同，員工就可以以辭職相要脅，來促使管理人員及時給予獎勵。
實際工作中，我們還可以依靠組織制度和文化的建設來達到有效激勵的作用，這主要包括以下幾個方面的建設：上下級間是否能以誠相待？管理人員與員工是否相互信任？組織是否具有嚴守承諾的優良傳統？是否具有明文規定的能催人奮進的激勵機制？只要能肯定回答這些問題，相信遲延激勵的問題就可以解決。
6 結論
（1）進行激勵應當適時，遲延激勵會打擊員工的積極性和創造性，使員工的行為偏離組織目標，也會降低管理人員的信譽，從而長時期地損害組織的發展，給社會帶來負效應。
（2）遲延激勵的產生有其一定的原因，主要有客觀事實的變遷、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種情況，管理人員應針對這三種情況，給出不同的防範措施來避免遲延激勵。
（3）管理人員應真正樹立“以人為本”的思想，積極主動地去瞭解人，瞭解人性，設計符合人性的激勵方式，適時給予激勵，努力提高員工素質，挖掘員工潛力，充分調動員工的積極性和創造性，促使員工能動地、高效率地為實現組織目標工作，避免遲延激勵使自己的信譽受損。只有這樣，才能促進組織效率，提高組織經濟效益，使組織在知識經濟時代經受考驗，奮勇向前。
參考文獻
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2 http://www.xainfo.gov.cn/qikan.htm
3 [美]加里.德斯勒.人力資源管理.中國人民大學出版社,1996年第6版:460
4 http://www.cet.com.cn/20010226/及時激勵.htm
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6 周健臨.MBA管理學.上海財經大學出版社,1996年12月:291-292
7 席酉民.經濟管理基礎.高等教育出版社,1998年6月第1版:260
8 李嘯塵.新人力資源原理（第三卷）.石油工業出版社,2000年5月:248
9 萬迪昉.組織的治理與管理理論導引.西安交通大學,1999年10月:76
10 張維迎.博弈論與資訊經濟學.上海三聯書店上海人民出版社,1996年8月第1版:399-403
The Belated Effects of Stimulation and Its Analysis
Jiang xu Gao shanxing
(School of Management, Xi’an Jiaotong University, 710049)
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