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中歐MBA市場策略案例思考練習集(上)

发 布 者: 管理员    添 加 时 间: 2009/8/6    点 击 数:4674
 
   

中歐MBA市場策略案例思考練習集(上)

 

案例1TA公司的發展

  在目前市場競爭日趨激烈、"三角債"問題十分嚴重的情況下,企業產品售出後常常無 法及 時回收貨款,因而嚴重制約了企業發展,令許多管理人員深感頭痛,有的企業甚至堅持寧可 不做生意,也要追求"一手交錢、一手交貨"TA公司卻沒有任何這樣的顧慮,在大多數月 份中,該公司的回款率都能保證在95%以上,有的月份甚至能夠達到100%

TA公司生產單一產品--保健口服液,並未形成系列產品。作為一種養顏產品,TA公司 的顧 客主要是女性。公司產品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的管道銷售,售價為每盒38元。 從顧客回饋的意見來看,TA公司的口服液效果不錯,有人甚至讚揚該產品不僅有助於養顏, 還可以治療胃病、腰腿疼病以及調理人體內循環系統。

  公司的總經理劉先生原來是北方某省一家製造企業的科長。1987年,劉先生所在的單位 與外 方合作在南方某市成立了一家合資企業,委派劉先生到此企業擔任副經理。這家新成立的合 資企業主要生產保健品。由於種種原因,幾年下來,這家企業不僅沒有實現原定目標,反而 虧損累累,不得不解散。公司不存在了,但劉先生卻再也不願意回到原來的企業,他喜歡南 方的經營環境,並對企業管理與保健品經營產生了濃厚的興趣。為此,劉先生與原合資公司 的幾位銷售及技術人員一起,于1992年共同組建了TA公司,劉先生自己出任公司的總經理。  對於剛成立的TA公司來說,要生存,就必須把產品銷售出去並及時回收資金。為了在擴 大銷 售量的同時增加回款,劉先生制訂了"銷售回款提成制度",實行每100元銷售回款獎勵銷 售人員5元錢的政策。這一政策的出臺,極大地調動了公司銷售人員的積極性,有的銷售人 員很快變成了實際上的"中間批發商",他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分 點給任何願意銷售和購買TA公司保健品的人,結果很快就形成了一個龐大的銷售網路。這一 制度實行了一年,TA公司的產品銷售收入直線上升,回款情況良好,銷售人員個人收入顯著 增加。當時才只有35歲的劉先生,的確不是一位僅僅?quot;嘗試當老闆的滋味""賺錢養家糊 " 型的創業者。伴隨著公司產品銷售額的大幅上升,他對公司經營的危機感也在強化。他意識 到,要幹出一番大的事業,將公司發展成為一家真正的大企業,現在這樣的做法絕對不行。 "銷售回款提成制度"的實施雖然把銷售額提高上去了,但這是建立在對市場的掠奪性開發 基礎之上,顯然不利於產品市場的長期培育。而且,長此以往,公司也可能形成對少數銷售 人員的絕對依賴。

  針對上述情況,劉先生經過認真周密的思考後,決定居安思危,趁現在公司經營正處於 上升 期進行變革。為此,他花高價聘來了中國大陸某著名藥業公司的原副經理王先生,借此推動公司 的變革。王先生時年40歲出頭,管理經驗與專業知識均很豐富,在制約行業建立起了廣泛的 人際關係網路,享有良好的商業信譽,這也是受到劉先生特別賞識的原因之一。請來了王先 生,劉先生非常高興,主動表示讓王先生擔任TA公司的總經理,自己只任董事長,但王先生 十分謙讓,最後只是接受了副總經理的職位。王先生上任後所做的第一件事情,就是構建公司的管理體系,推動公司的管理變革。經 過仔細 考察後,王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的"銷售加款提成制度",轉而採用"職務工資 加獎金"的常規薪酬管理辦法。此項決定一頒佈,立即遭到了公司元老同時也是"銷售能手 "們的強烈抵制。他們集體向總經理劉先生提出抗議,沒想到卻得到了這樣的回答:"王經理是我高薪聘請的難得的管理人才,他已經得到了我的充分授權,他所做的決定事先已經和我商量過,我覺得非常正確。"從總經理處得不到支持,他們轉而百般刁難王經理,迫不得已,王經理利用一次召開全體職工大會的機會,果斷地宣佈:"如果誰不服從公司的政策, 明天就可以走,一周之內就會有足以勝任工作的人前來上班。"  

管理變革首戰告捷!
  接著,王先生著手構建公司的營俏體系,理順內部縱向責權關係。為此,公司成立了三 個部門 :銷售部,主要任務是布貨,即不斷開發新的銷售場所並讓公司的產品能夠及時地擺到銷售 場所的貨架上;行銷部,負責整體行銷策劃,廣告宣傳,價格管理,售後服務;市場調研部 ,負責市場調查和評估。改造後的公司行銷體系見上圖,按省市設置地區經理,地區經理享 有用人權,並可以在公司的管理政策範圍內,確定下屬員工的工資報酬,但須報公司人力資 源部備案。各地區經理自身的業績考核和報酬由公司負責。員工若對地區經理的決定不服, 可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負責調查,如果確認地區經理有問題,地區經理 將受到懲罰。新的行銷體系實施後取得了明顯的成效,公司成功地開拓了很多新的地區市場 ,但曾經是公司主要收入來源的華南地區卻再也沒有紅火過。
  在管理體系建設方面,公司組建並規範了基本的管理部門,從某外資大公司挖來了一位 中層管理人員擔任人力資源部經理,特別加強了人力資源部的工作,策劃並推動人力資源培訓的 全面進行。上述一系列變革,經過近三年的時間基本完成。變革帶來的效益是巨大的,市場越做越大,公司內部的工作氛圍非常好,僅從公司很高 的銷售回款率就足以證明TA公司管理的成功。當然,最感滿意的還是劉先生,也許是出於論功行 賞,也許是出於對王經理跳槽的擔心,也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司, 也許是為了什麼別的原因,劉先生找到王經理,表示要送王先生25%公司總股本的幹股,並 再次請王先生出任總經理。可惜還是被王先生婉言拒絕了。到1999年,TA公司的銷售回款率繼續保持在95%以上,銷售回款率達到100%的月份和地區與幾年前相比明顯增多了。公司悄悄地實現著快速成長,人們不清楚劉經理對公司發展到底滿意不滿意,但有一件事情是知道的,據說,他又要幹一件大事,並要相應地對公司進行重大變革。
 1從消費者的反映看,TA公司經營的保健品功能很多,由此可見:
ATA公司的市場定位過於狹窄,可作進一步拓展。BTA公司的市場定位沒有問題,但產品功能可擴大。
CTA公司應使產品系列化,以便擴大產品的市場覆蓋面。 D從案例提供的資訊看,無法評價TA公司的產品及市場定位問題。
2 王先生進入TA公司,首先取消了"銷售回款提成制度",這主要是出於什麼原因?
A長此以往,擔心會使公司形成對少數銷售人員的絕對依賴。 B此制度會造成少數人員對公司銷售的控制,從而使公司蒙受損失。
C此制度會造成市場管理困難,重銷量輕服務,不利於公司產品市場的長期培育。

D此制度的實施會使少數人暴富,拉大收入分配差距,不利於調動整體積極性。
3劉先生主張在公司經營處於上升的時期進行變革,其原因可能是多方面的。 你認為以下表述中,哪一條不是劉先生主張順境改革的理由?
A這時候變革,即使不成功,公司也比較容易承受。B這時候變革,容易取得成效,進而激勵員工持續變革。
C這時候變革,可以防止公司大起大落,實現持續發展。 D這時候改革,不會遇到什麼阻力,而且操作簡便。
4 王經理取消"銷售回款提成制度"的首戰告捷,除劉總經理的信任與支持外 ,還有許多其他原因。以下各項,哪一項可能是其中的最主要原因?
A公司經營業績正處於上升期。 B王經理已作好了充分的人才儲備。
C王經理提出的改革方案本質上是合理的。 D王經理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。
5 TA公司能夠持續發展並取得如此顯著的成績,其主要原因在於:
A公司生產的保健品沒有替代品,而且品質上乘。 B公司儲備了一大批訓練有素的市場行銷人員。
C公司長期以來非常關注人力資源培訓工作。 D公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。

案例1參考答案:  1.D   2.C    3.D    4.C    5.D

案例2:凱光公司振興之路

凱光公司是一家以電光源產品的生產經營為主業的大型工業企業,具有近30年的生產曆 史, 公司目前有職工近2000人。在計劃經濟時代,該企業作為中國大陸為數不多的定點生產企業之一 ,生產任務一直比較飽滿。企業的設備雖然基本上是國產的,但在保證產品品質和生產效率 方面還是能滿足當時需要的。伴隨著企業的成長,凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳 統,如職工有品質意識,嚴格按規章制度辦事等。企業一直提倡愛廠如家和集體主義思想, 這一點在許多老職工身上得到了很突出的體現。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方, 如他們是中國大陸最早生產日光燈的企業之一,還是最早出口日光燈產品到友好國家的企業之一 。改革開放以後,凱光公司和其他許多大型工業企業一樣,在面臨許多發展機遇的同時也遇 到了許多困難,其中最為突出的主要表現在以下幾個方面:    

首先,企業產品嚴重老化。改革開放以來,新的消費模式的示範作用和居民收入水準的提高 ,拉動了新型電光源產品,如節能燈、磨泡燈等不斷出現,需求差異度顯著增大,新興市場的重要性日益突出。而凱光的產品恰恰不能適應這部門市場。產品嚴重老化不僅使企業的市 場份額迅速降低,其品牌形象和企業形象也受到很大影響。

 其次,綜合經濟效益大幅降低。由於產品競爭能力的下降,銷售持續下滑,單位產品成 本隨 之上升。另一方面,由於產品技術相對簡單,企業產品市場面臨眾多競爭對手,主要靠價格 手段在促銷,更導致企業利潤水準大大下降。

再次,比產品老化更為嚴重的是企業人才老化。現代行銷、公司理財、企劃等方面的人 才基本空白,由於企業效益下滑,很難提供吸引人才的優惠條件。  

針對以上情況,企業領導統一思想,採取了一系列的措施。他們認為,企業要擺脫困境 重振 雄風,必須首先調整經營觀念,擺正本企業的位置。因此,企業領導請來了專家幫助進行全方位的企業診斷和環境分析。專家的意見,特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發:  

第一,儘管中國大陸大陸電光源市場結構變化很大,但普通燈泡的總需求量一直穩中有升,只不 過構 成這一總需求量的用戶結構發生了變化,這就是城市用戶比例在下降而農村需求則大為增加 ,此外出口需求量也在增加。  

第二,普通燈泡的最佳銷售場所與特種燈泡的最佳銷售場所實際上可以而且也應當有所 區別 。普通燈泡作為日用品,買方主要考慮便利性,其銷售應安排在超市或普通百貨商店;特種 燈泡則是選購品,應主要在專賣店或專業市場銷售。  

第三,凱光目前在生產組織體系存在很大的改進餘地,主要表現在生產資源能力負荷嚴 重不均衡,通過有限的工藝技術革新和管理改進可以大幅提高產量。  

綜合以上幾方面的意見後,凱光決策層作出一系列決定:  

一、堅持以普通燈泡為主產品。在主業經營上明確堅持低成本領先的方針,通過更大規 模經營來尋求成本方面的優勢。  

二、儘快調整凱光的銷售網路體系。爭取形成獨具特色的強有力銷售管道和零售網點, 以避免在自己不具優勢的銷售市場上與其他企業發生正面競爭衝突。  

三、除了直接投資以形成關鍵生產能力以外,加大與其他企業聯合的力度,通過生產組 織方面的創新來形成新的競爭力。

1 在凱光公司未作出新的戰略調整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?
A主要是城市市場。B主要是農村市場。 C主要是出口。D城市、農村、境外都有。
2 凱光公司遇到的困難原因主要產生於何處?
A企業太受傳統束縛。B市場需求結構變化。C企業產品市場喪失。D產品技術水準下降。
3 你認為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統對於貫徹新戰略有何影響?
A消極影響大於積極影響。B既無消極影響也無積極影響。C會產生較大的消極影響。D積極影響大於消極影響。
4 如果凱光公司決定放棄自己的主業,轉而開展其他全新的競爭性業務,你認為可能遇到的最主要障礙是什麼?
A長期所作的人才投資。B企業資產的專用性和員工情感因素。C政府相關經濟政策。D資產專用性和企業領導的偏好。
5 根據凱光公司決策層所作的決定分析,你認為凱光公司未來發展最有可能遇到的挑戰是什麼?
A管理協作企業關係的能力。B改進企業作業管理,實現有效成本控制的能力。
C市場開拓和維護的能力。 D工藝革新的能力。

案例2參考答案  1.A 2.B 3.D 4.B 5.C

 

案例3DX尋呼台的興衰

DX尋呼台成立於1991年。作為Y市開通的第二家尋呼台,開業前,有關領導與籌備人員都覺得有點心中無底。因為,當時Y市已有一家由郵電系統開通的BZ尋呼台,儘管開業已有一年時間,但仍鮮為人知,使用者更是寥寥無幾。為此,DX尋呼台在開業前做了大量的準備工作。首先,依託該台由當地政府主辦的有利條件,在開業前請政府有關領導在各部門辦公室主任的會上作動員,尋呼台的籌建人員介紹BP機的用途,並向他們發出徵購函。第二,該台的管理決策者,樹立以優質服務取勝的思想。話務員的選聘,經過嚴格的筆試與面試,從100多人中選了5人。這些入選者各方面表現都比較突出,使得當時高中畢業的女學生都以能成為DX台的話務員而感到非常自豪。在接線上,通過對話務員的培訓,一改過去千篇一律以喂!應答的習慣,採用親切的您好,DX台!這在當時情況下,使得該台顯得很富人情味,後來的調查表明,很多用戶就是因為這親切的聲音而購買了該台的BP機。儘管做了這些工作,開業後的前34個月,銷售情況並不理想。對於容量為2萬戶的尋呼設備,當時DX尋呼台準備的300BP機,除了開業前就已預訂的100多台基本銷出外,其餘部分均銷售受阻。看到購買BP機入網的用戶很少,當時的決策者都非常著急,以為這個項目要失敗了。但是,4個月後,隨著DX尋呼台的優質服務逐漸被用戶認同,在用戶中形成了良好的形象,銷售形勢劇變,一下子出現了火爆局面,300BP機很快銷完。在向廠家追加訂購的BP機還沒有到貨前,許多人預交了錢等著領取BP機,而且都是憑政府部門的工作證才准予預先繳款認購,否則預付款認購的人數會更多。一時間,該尋呼台的尋呼機紅遍Y ,人們四處托關係求購該台的BP機,而由於購買困難,使得擁有該尋呼台的BP機似乎成了一種身份的象徵,這又進一步刺激了人們的購買欲望。與此形成對照的是,該市最先開通的BZ尋呼台,即使有現貨BP機供貨也還是沒有人去購買。面對用戶劇增的情況,DX尋呼台的領導再接再厲,提出了迅速、準確、熱情、方便的八字方針。在不斷改善服務品質的基礎上,繼數位台、中文台後,推出了自動台、語音信箱、天氣預報、股票資訊等新的服務專案。結果,到1994年,DX尋呼台的BP機用戶從0增加到近2萬戶,成為了Y市資訊專用網的龍頭老大,幾十萬元的初始投入獲得了幾百萬元的收益。正是由於DX尋呼台的努力,Y市很多人開始瞭解並逐漸購買和使用BP機,從而使得Y市的尋呼業得到了迅速發展。在此期間,一方面,國家有關部門對於尋呼市場的開放,打破了電信系統對於尋呼市場一統天下的局面;另一方面,受新興尋呼市場高回報的吸引,許多企業開始參與尋呼行業競爭。在Y市,僅1994年就新開通了10多家尋呼台,截止到1995年初,Y市共出現了近30家尋呼台。這些新出現的尋呼台,許多都以DX尋呼台為榜樣,在仿效DX尋呼台優質服務的基礎上,再推出一些新舉措,如中國大陸尋呼聯網、同步股票行情、多種促銷手段等,大家相互競爭,爭取用戶。1995年,DX尋呼台領導更替,一位新領導上任。新官上任,為了迎接競爭,確保DX尋呼台能在行業內穩居老大地位,考慮到原有設備2萬用戶的容量已滿,決定投資近500萬元,引進容量為10萬戶的國外先進設備,從而使得該台在設備容量與性能上都較以前有了很大的提高。讓人始料不及的是,DX尋呼台發現,隨著整個尋呼行業市場規模的擴大,不僅很難招聘到與當初創業時招聘到的話務員具有同樣水準的話務員,以滿足硬體設備容量擴大所提出的對於優勢話務員的需要,還出現了個別老資格話務員為同行競爭者優惠條件所吸引而流失的情況。再加新領導主觀上比較重設備硬體投入而忽視服務品質改善,結果使得DX尋呼台的總體服務品質出現了一日不如一日的局面。話務員態度生硬、呼錯用戶號的事也時有發生,致使用戶抱怨大幅度增加。正是由於上述情況,1995年以後,DX尋呼台幾乎沒有什麼大的變化。這使得新增投資提高的10萬戶設備能力基本上處於空閒狀態,實際用戶還是一直徘徊于2萬戶左右。結果,受設備投資所帶來的過高成本拖累,DX尋呼台的相對競爭地位逐漸從原先的老大退到了第3、第4位。

1DX尋呼台創辦當年,在BP機入網銷售上取得成功的關鍵是:
A.有優秀的話務員隊伍。B.得到了政府領導的支持。C.優質服務得到了用戶的認可。D.人們的從眾購買心理起作用。
2.並非最先進入市場的DX尋呼台,能在不長時間內成為行業領先企業,並獲得良好的經濟效益,主要是由於:
A.經營指導思想正確。B.銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C.沒有出現什麼競爭對手。D.競爭對手實力薄弱。
3.進入1995年後,DX尋呼台的業務發展出現滑坡,其主要原因在於:
A.本行業競爭太過激烈。 B. 整個市場需求開始萎縮。C.經營策略出現較大失誤。 D. 新聘話務員的素質太低。
4DX尋呼台難以招聘到滿足設備容量擴大所需的高水準話務員,主要是由於:
A.行業市場發展前景暗淡,沒有人願意加盟尋呼行業。B.市場上對於尋呼台投資膨脹太快,話務員供不應求。
CDX尋呼台給話務員的工資太低,致使應聘人數太少。D.同行企業之間在人才招聘上相互競爭,造成優秀話務員相對緊缺。
5.造成DX尋呼台新增10萬戶的設備能力空閒,其深層根源主要在於:
A.領導交替,導致投資決策錯誤。B.行業市場擴大不足以支撐設備容量。
C.企業競爭地位滑坡,造成用戶流失。D.新領導不太重視尋呼服務品質改善問題。
案例3參考答案:1C2A3C4D5D

 

案例4:泰康公司的行銷系統與行銷管理

 

泰康醫藥科技有限責任公司(以下簡稱泰康公司)由中國大陸某著名醫藥研究機構與國外公司在1995年合資創立。公司主要產品為國家二類降血藥物XXXX由該醫藥研究機構王教授在1994年研究開發成功。臨床試驗表明,XX對治療高血脂疾病具有非常顯著的療效,對治療糖尿病、降低膽固醇等也有一定效果。由於XX通過大米發酵而不是化學合成方法獲得,具有天然產物的特點,在安全性和有效性方面比進口的同類藥品具有一定的優勢,而且主要成分清晰、作用機理明確,是現代中藥中的代表性品種。XX在中國大陸市場剛剛上市,就引起了美國最大的食品增補劑銷售商AMH的注意。AMH認真研究了XX產品的功能與特點,決定做該產品在美國銷售的總代理,將該產品以食品增補劑名義在美國市場銷售。   

1996—1998年,XX產品在美國銷售收入達千萬美元。由於產品附加價值非常高,而產品出口的銷售費用非常低,所以,出口為公司創造了大量的利潤。但是,1998年,XX在美國市場銷售的迅速上升引起了美國競爭對手的注意。美國降脂類藥物的主要生產廠商MM公司向美國聯邦食品與藥品管理局(FDA)提供了XX含有藥物成分的有關證據。FDAXX含有藥物成分而不適合作為食品增補劑在美國銷售為由,暫時終止了XX在美國市場的銷售。儘管泰康公司的產品在國際市場上的銷售受阻,但1996—1998年國際市場銷售獲得的利潤對泰康公司中國大陸行銷系統的建設起到了關鍵性的支援作用。泰康公司從1996年開始在中國大陸建設銷售網路。為了節約行銷網路建設費用,公司採用如下方式建設辦事處:在主要城市招聘合適人選作為辦事處經理;辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表、制定本地市場開發計畫、開發本地市場、選擇合適的醫藥公司作為向醫院供貨的管道等任務。辦事處的運行費用由公司總部從該辦事處銷售回款額中按一定比例提取。這意味著辦事處經理在辦事處運行的起步階段,需要墊支一定的市場開發和人員工資費用,並承擔一定的風險。
    由於產品本身療效確切,安全性高,加之銷售提成比例較高,所以,有許多具有豐富藥品銷售經驗的人願意銷售該產品。到1999年泰康公司已經用較低的成本在中國大陸主要省會城市建立起26個辦事處,擁有醫藥代表280人左右,基本建立起了遍佈中國大陸的銷售系統。在銷售方面也取得了不錯的業績。2000年,公司實現銷售收入從1995年的800萬元的提高到了1.2億元左右。到2001年,儘管泰康公司總體發展順利,公司決策者卻為公司的行銷系統的管理問題而困擾。

公司的整個銷售系統大致構成如下:公司總部設有醫學部、行銷部、銷售部。三個部門均對銷售副總負責。醫學部負責制定臨床研究方案,收集、整理臨床研究資訊,並與競爭對手的產品進行比較,制定醫學推廣方案;行銷部負責收集市場訊息、制定行銷政策;銷售部負責銷售後勤等工作。三個部門均對銷售副總負責,就本職業務工作向銷售副總提出建議。辦事處則依然沿用以前的管理體制,其權力與職能基本沒有變化。泰康公司決策層對銷售系統存在的問題,最關心的有兩方面:一是如何進一步提高銷售網路利用效率,降低銷售成本問題。公司已經建立起遍佈中國大陸的銷售網路,大約每個省設立一個辦事處,每個辦事處大約10人左右。每個醫藥代表負責一定區域的市場開發,及維繫與醫院、醫生之間的關係。每個醫藥代表在他負責的區域內增加新品種銷售的潛力很大,但是,讓他負責更大區域、更多醫院的市場開發的潛力卻很小。也就是說,泰康公司的行銷網路可以銷售更多的品種,而公司目前僅有一個品種XX,維持辦事處運營的固定支出較高。在目前公司產品銷售還有增長潛力的情況下,銷售系統運營成本較高的問題並不嚴重,但如果公司產品銷售下降,而新產品尚未推出,或推出的新產品附加價值太低,公司就會面臨較大的壓力。

對於如何提高公司銷售系統能力利用不足的問題,公司高層曾經進行過多次討論,提出過多種可供選擇的方案,如購買新藥證書,生產新品種;允許辦事處代理其他公司的品種等。討論最多的是,如何加快自己研究所的新藥開發步伐,儘快推出新品種。泰康公司設有現代中藥研究所,目前擁有員工28人,其中博士3人,碩士6人,本科畢業生10人,專業領域分佈在中藥化學、中藥藥理、中藥製劑、臨床藥學等,其他為輔助人員。研究所已經具備系統的中藥研究開發能力,有兩個品種已完成臨床研究,一個品種正在進行臨床試驗。困擾決策者的第二個問題是泰康公司的產品銷售過分依賴辦事處,而辦事處的業績則主要依賴醫藥代表。由於歷史的原因,辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表,而公司則與醫藥代表缺乏直接的聯繫。XX是處方藥,主要由醫生向患者推薦使用。醫藥代表的主要任務是向醫生介紹產品的功能、特點、適用物件,以及新的臨床試驗的結果等資訊,促使醫生開本公司產品的處方。一個優秀的醫藥代表不僅與醫生之間建立起工作上的聯繫,而且也會形成密切的私人關係。在公司現行管理體制下,客戶資源主要掌握在醫藥代表手中。一個優秀醫藥代表離職,往往會對公司銷售帶來極大的負面影響。同樣,醫藥代表又為辦事處經理所控制,公司即使對某一辦事處經理不滿意,調整起來,難度也非常大。辦事處經理常常以市場開發困難為由,要求公司增加費用提成比例。醫藥代表收入由辦事處經理決定,其收入大致由兩部分構成:基本工資和獎金。基本工資通常較低,獎金的數額則取決於銷售業績。醫藥代表對自己的日常工作安排有較大的決定權,辦事處主要以業績為基礎對醫藥代表進行考核。從客戶方面看,醫生、患者對泰康公司產品XX認同度是很高的,但由於公司管理體制的原因,加之公司沒有對公司品牌進行宣傳,所以,醫生、患者對泰康公司品牌的認同度較低。為了解決公司對辦事處和醫藥代表之間關係不平衡的問題,公司高層也曾討論過多種方案。但由於公司目前只有一個品種,一旦市場銷售出現大的波動,風險太高,一直未能真正採取措施。

1.泰康公司的XX在美國市場銷售受阻,關鍵原因在於:

A.公司對美國藥品與食品的管理制度缺乏全面瞭解,策略制定不當。BXX產品品質難以達到美國同類藥品的品質水準,因而銷售受到限制。C.美國當時沒有關於中藥新藥的審批程式和標準。D.競爭對手利用技術壁壘對泰康公司產品進入美國市場進行限制。
2.結合案例中提供的關於泰康公司歷史和現狀的資訊,下述關於泰康公司行銷系統組織結構的判斷哪個正確?
A.泰康公司行銷系統的組織結構形式為職能制,職能經理容易形成對地區辦事處的多頭指揮,導致辦事處無所適從。
B.泰康公司行銷系統的組織結構形式為直線制。銷售副總管理幅度過寬,難以有效指揮和管理眾多辦事處。
C.泰康公司行銷系統組織結構形式為直線職能制。職能部門僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由於辦事處經理權力較大,公司行銷部門的作用是有限的。
D.泰康公司行銷系統組織結構形式為職能制。職能經理僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由於辦事處經理權力較大,公司行銷部門的作用是有限的。
3.在下述權力中,從辦事處經理手中收回哪種權力,阻力會最小?
A.醫院、醫生等客戶資訊的掌控。B.醫藥代表的聘用、考評、收入分配的決定。

C.管道(醫藥公司)選擇。D.本地市場開發計畫的制定。
4.下述關於對醫藥代表管理方式的評價,你認為哪一種是最恰當的?
A.醫藥代表的任務相對獨立,監督的成本非常高,所以,過程管理不重要,只要以銷售業績為基礎進行管理就夠了。
B.正因為醫藥代表的任務相對獨立,辦事處經理與代表各自掌握著不同的資訊,所以嚴格的過程管理才非常重要。
C.醫藥代表的任務相對獨立,進行有效監督的成本非常高,所以,企業文化建設,特別是職業道德教育,才是醫藥代表管理的關鍵。
D.醫藥代表不僅為公司創造銷售業績,也掌握客戶資訊,維繫公司與客戶之間的關係,所以結果控制與過程都很重要。
5.基於對公司的瞭解,對於公司銷售系統能力利用不足的問題,你認為在下述方案中,哪個最可取?
A.辭退部分醫藥代表,減少人員,降低系統運行成本,提高銷售系統的運行效率。B.暫時維持銷售系統現狀,力爭使處於臨床階段的品種儘快上市,提高銷售系統的利用效率。C.購並一家具有藥品經營權的小型醫藥商業公司,利用公司的行銷網路代理其他產品。D.暫時允許辦事處同時為其他公司銷售產品,但減少給辦事處費用提成比例。

案例4參考答案:1D2C 3D3D5B

 

案例5:寶登的問題

寶登酒店是某省會城市的一個四星級賓館。隨著中國大陸大陸經濟的飛速發展,作為一個區域政治、經濟、文化以及科技中心,該市舉辦的各類科技文化交流活動的數量越來越多,規模越來越大。而各類商務活動更是頻繁,這使得該市酒店業獲得了較充分的發展機遇,寶登酒店便是如此。寶登酒店由該市供電局和月淮區政府共同投資創辦。酒店總經理陸帆50多歲,從供電局綜合業務部部長職位調任酒店總經理,供電局綜合業務部主要負責電力成套設備採購、技術改造項目管理。陸帆作為該部部長具有很強的業務能力,照他部下的話說,電力成套設備方面的品質、性能、規格等問題很少有陸總不清楚的,遇到這些把不准、拿不住的問題交給陸總就完了。擔任酒店總經理以後,陸帆平均每天工作10小時以上,他為自己規定了三條任務:第一,抓緊時間學習酒店業務運作知識。第二,抓緊招聘各類業務人才。第三,抓內部綜合計畫的制定,落實和考核。酒店經營在陸總的督促下轟轟烈烈地開展了起來。在短短的半年中寶登酒店更新配備了客房總監、財務總監、商務部總經理、工程部總經理等崗位人選。一線服務人員如大堂接待、客房服務、櫃檯售貨員等必須參加各自的業務培訓。200012月中旬,陸總主持召開了一次酒店的特別經營工作會議。會議主題是分析檢討全年工作並醞釀下年度發展計畫。陸總首先發言,他扼要地總結了1999年以來的工作,認為酒店的經營業績雖然不錯,但管理方面的問題也十分尖銳,特別是隨著中國大陸大陸假日經濟的逐步興旺,寶登未能表現出令人滿意的快速反應,假日期間服務跟不上,服務品質全線下滑,陸總如是說。他舉例道:早餐出現客人排隊等待食品,房間打掃不及時,尤其是房間常備用品居然出現短缺,客人寄存物品管理混亂,前臺結賬速度緩慢,甚至有錯賬導致糾紛。陸總嚴正強調:這些情況是絕對不能容忍的。不僅節假日不能容忍,平時也不能容忍!客房部總監魯素對上述情況首先作了檢討,隨後又做了相應的解釋和分析。她說:假日期間服務品質下滑有我們自身管理的原因,但對市場估計不足也是一個原因。比如關於客房用品更換不及時,原因是那些天已沒有存貨可換。因此我認為改善計畫,完善供應也是解決問題所不可缺少的。事涉本部門工作,採購部經理顧駿不能不說話了,我們的採購活動都是按計劃來執行的,若要超計畫採購,我們不僅沒這個權去做,而且也做不到,最起碼財務部老蔣那裏就不可能付款嘛。顧經理接著說道:魯總你說的供應不上的那段時間,我們的供應可是按計劃百分之百地完成的。看到顧經理似乎有推卸責任的意思,陸總微感不快。他插話道:計畫是死的,人是活的,市場情況放在那兒,你就不能主動靈活點兒?你白跟我那麼多年了?!在供電局就是陸總部下的顧經理不僅困惑而且委屈,想了一下他還是說道:陸總,以前我們的採購可都是按計劃走的呀,要說靈活也首先是計畫要靈活,而計畫……哎,說起來我也是老業務了,現在還真看不懂這節日旅遊市場。陸總說:看不懂就學習啊,我不也一樣,這有什麼好說的。由於涉及到計畫工作問題,財務總監蔣培說道:我認為我們的計畫工作真的應該好好總結和提高。現在的計畫也就是估摸個業績指標,然後按時間分解下去,這樣搞出來的東西,比如全面預算,真的意義不大。” “的確是這樣,總經理助理肖永平立即說道:以前我們酒店的客戶無非是旅遊團、會議預定、散戶這三大類,我們把握起來問題不大,預算也比較好辦,現在真的挺難下手。”=“就是,蔣培隨即補充,財務部工作實在是太緊張,我們95%的人每週都有3—4天要加班,人手少,工作多,但只能拿平均獎,這些問題也應該有個說法。”=蔣培一說此事,工程部經理秦強立即也表明同樣的觀點。一時大家又就各單位員工的獎金等級和計算辦法爭論開了,而讓陸總更感頭痛的是,在硬體條件、人員配備、工資待遇等問題上,客房部、商場部、餐飲部又各自表白自己應是酒店優先傾斜的物件,這幾個部門都認為本部門對酒店的貢獻最大,應得到優先支持。=“你們講的我都知道。陸總接過話頭說,現在的問題是,據我所知,我市已有6家三星級賓館將升至四星級,另外還有4家五星級標準的飯店已經或即將上馬 ,競爭殘酷啊!現在無論如何我們必須咬緊牙關,這時候不許談不利於團結的話,我們的每一項業務都是重點,不可偏頗這次會議我們提出了一些問題,也澄清了一些問題,下一步我們要狠抓責任落實和內部控制。各部門都必須盡心盡責把本職工作做好!

根據案例所提供的情況,請回答下列問題:
1採購部經理顧駿僵化地執行採購計畫造成假日高峰期間酒店客房用品短缺陸總為此要求他不懂就去學,這沒什麼好說的。對此你認為:
A.陸總的態度和措詞都很恰當,他做了一個上級應做的事情。B.陸總的回復是正確的,但應委婉一些,畢競這些情況以前沒有遇到過。
C.陸總的態度和措詞只是部分合理,他應該以某種方式參加到問題解決中去。D.陸總應該對此問題負主要責任。
2.從這次會議討論的情況看,你認為寶登酒店的經營計畫,比如動態預算會有什麼變化?
A.就這次會議討論的情況而言,該酒店很難改進其計畫品質。B.有了這次會議的討論,再加上部門合作水準的提高,該酒店一定能提高經營計畫的品質。C.很難就這次會議的情況推斷該酒店以後的計畫水準的變動情況。
D.有了這次會議的討論,再加上有關計畫工具、方法方面的知識,該酒店一定能提高經營計畫的品質。
3.在會議總結中陸總提到,要進一步狠抓責任落實和內部控制。從該酒店的管理現狀看,其管理控制工作最有可能呈現下列何種情況?
A.由於一把手親自提出,表明該項工作已得到應有的重視,其管理控制工作一定能有所突破。
B.從該酒店目前的管理現狀看,即使大家都認識到管理控制工作的重要性,也較難取得實質性提高。
C.在強化崗位責任,增強團結的基礎上,該酒店的內部管理控制工作水準將由低趨高。
D.當該酒店的部門溝通品質提高以後,其內部管理控制工作的障礙就打破了。
4.管理學家指出,企業的使命確認是企業一切工作的出發點,當然寶登酒店也是如此。從本案例的情況看,你認為該企業在使命確認的問題上最接近下列何種情況?
A.由於陸總具有豐富的業務工作經驗,加上他現在又努力學習酒店業務知識,因此,在使命確認這一工作上,寶登酒店將越做越好。
B.寶登酒店的使命確認工作將越來越具有挑戰性。從目前情況來看,該企業完成這一任務的能力還不充分。
C.在責任意識普通提高和強化的前提下,寶登酒店的使命確認工作將越做越好。
D.從本案例的情況看不出該酒店在使命確認工作上的水準及變化趨勢。
5.如果你也參加了這次會議並且有發表意見的權利,為了酒店的順利發展和管理水準的提高,你將最關心下列哪一個問題?
A.工資獎金的合理分配。B.酒店內部的溝通。C.可支援快速預算的一些基礎管理。D.酒店對市場的分析與判斷能力。

案例5參考答案:1C2A3B4B5D

 

案例6:美廚集團經營失敗案例

     2002年初,曾經在中國大陸速食麵市場上名噪一時的美廚集團由於經營不善,累計虧損達5200萬元,終於向北京市第一中級人民法院申請破產。美廚集團是印尼華僑商人周氏兄弟在百慕大註冊的威展集團旗下的獨資企業,總部設在新加坡。周氏兄弟從代理英美煙草起家,積累了大量的財富,1993年開始投資中國大陸市場,投資3000萬美元,分別在北京、上海和瀋陽成立美廚食品公司,生產美廚速食麵和即溶咖啡、糖果等其他食品。其中,北京美廚負責華北、西北和西南市場的開拓,上海美廚負責華東、華南市場的開拓,而瀋陽美廚則負責東北市場的銷售,美廚的目標是在中國大陸速食麵市場上取得領導地位。
    作為一個曾經在中國大陸速食麵市場上排名前三名,一度成為中國大陸消費品市場知名品牌的外資企業,美廚曾經有過一段輝煌時期,但是從1998年開始,美廚的市場就開始萎縮,美廚速食麵的銷量開始下滑,2000年美廚的銷售額只有5471萬元。到2001年,美廚集團在華經營累計虧損超過5000萬元,投資者終於無心戀戰,向法院提出了破產申請。    
    1、前期經營
    美廚集團從1993年到1998年的五六年間處於上升期,是其快速發展的階段,取得這個結果得益於集團雄厚的資金支援和靈活的行銷策略。北京美廚一直非常重視市場開發,很早就組建了一支專業的銷售隊伍,規模最大的時候超過40人。這些銷售人員主要來自三個方向,一支來自北京大紅門速食麵廠,他們經驗豐富,熟悉北京市場,另外一支則來自各大外資食品企業,他們擁有先進的銷售管理經驗和食品市場的銷售經驗,還有的就是從北京名牌高校直接招聘應屆畢業生。這樣一支規模不小的銷售隊伍曾經為美廚在北京速食麵市場上建立完整的銷售管道立下了汗馬功勞。
    當時的美廚集團非常重視這支銷售隊伍,在銷售上投入大量資金,建立起規範的培訓制度,邀請當時的眾多行銷專家為這些銷售人員培訓,從理論和實踐兩方面提升了他們的銷售實戰能力;美廚還制定了規範化的銷售手冊和銷售政策,對銷售的各個環節和細節都做出了書面化的規範,這在當時的中國大陸市場上是很先進的。美廚在城區市場按零售點分佈情況劃分片區經營,在每一片區選取經銷商服務零售點,配備銷售人員協助經銷商工作,加強了終端工作的深入化和細緻化;美廚非常重視對經銷商的服務工作,對經銷商的服務體現在幫助其拓展生意,服務經銷商的客戶。在城區美廚派人幫助經銷商做推廣,服務其下屬的零售點,加強終端銷售力。他們除了進行常規的鋪貨、理貨,一般的銷售人員甚至要知道商場貨場經理的生日和愛好。由於工作做得細緻、規範,美廚速食麵在北京速食麵市場上的佔有率一度達到40%,超過康師傅和統一。    北京美廚在市場推廣和宣傳方面也頗有創新。北京美廚在食品企業中第一個選擇車體廣告,1994年的時候就把103路公車的車體全部買斷,發佈美廚速食麵的戶外廣告,這在當時產生很大影響;美廚的開箱見喜等促銷活動對於它的銷售也很有效,他們把各種設計精美的小禮品放到速食麵包裝箱裏,這些措施對於刺激經銷商和促進消費者購買都起到很好的效果;美廚還細分市場,從一些特殊市場尋求突破,他們針對學校市場、幼稚園市場的開拓一度也很成功,美廚還選擇經常在社區做活動,把公關和銷售結合起來,對於接近消費者和促進銷售都有很直接的作用。
    美廚的成功離不開成功的產品開發。美廚在中國大陸市場推出的黑胡椒和洋蔥爆雞口味的速食麵備受歡迎。美廚的產品策略緊盯頂新集團的康師傅,產品也以中高檔為主,但價格卻總是比康師傅和統一的同類產品略低一些。

美廚的產品線最多的時候達到五大類十多種口味,除了最受歡迎的黑胡椒速食麵和洋蔥爆雞速食麵外,美廚還開發了雙胞胎速食麵、老外速食麵、大食惠速食麵、美廚撈拌面龍鳳配等新品種,產品從中高檔到低檔,幾乎佔據整個產品線,具備了與康師傅和統一抗衡的產品規模。
2、出現危機
    作為外資企業,人力成本昂貴是經營成本居高不下的重要方面,美廚的副總經理、財務經理、總工程師、人力資源經理等高層人士都是外籍員工。美廚除了要支付給他們高昂的工資外,還要為他們支付昂貴的公寓租金和交通費,這對於一個微利型的食品企業而言,負擔顯然很重。
     作為一家中型的食品企業,美廚的業務攤子是不小的,除了生產速食麵外,還生產糖果、飲料、醬油、即溶咖啡、調料和食品機械,經營的品種過多,造成有效開工不足,形成規模不經濟的效應;美廚擁有自己的車隊和進出口部門,在石龍工業開發區的廠房規模也是大型企業的規模,僅僅兩台蒸汽鍋爐一年就要燒掉一萬噸煤,浪費是很嚴重的。從整體上看,作為一家中型企業,卻在內部設立這些只有大型企業才可能出現的完整機構,想要實現自己自足,這在現代社會專業化分工、節省資源的趨勢下是非常不明智的。
    速食麵市場上有一個不成文的規律就是產品需要經常更換包裝和口味,滿足消費者不斷變換的口味需求。在這一點上,康師傅和統一在產品更新換代的速度和產品線的寬度上都要超過美廚。美廚在最多的時候也只有五大類產品,而康師傅卻有九大類產品,而且包裝的規格和變化很多,既有普通型包裝、小包裝,也有家庭型大包裝,這就使他們的產品顯得豐富和全面,能夠滿足不同類型消費者的需要,而且包裝和口味也經常更新,使消費者總是感到有新產品上市的感覺。
     在產品口味的開發上,美廚在後期出現了一些失誤。雖然黑胡椒和洋蔥爆雞曾經受到消費者的喜愛,但是一種口味不可能永遠受到消費者的青睞。美廚在後續的產品推出方面顯得緩慢,主力產品一直推不出來,直到推出新加坡風味的老外後,美廚的速食麵才實現了產品的更新換代,但由於老外的調料不適合中國大陸消費者的口味,又缺少相應的市場宣傳和市場培育工作,產品銷售一直沒有起色。美廚沒有認真研究中國大陸人的口味習慣,而是認為口味接受有一個適應的過程,一直把老外當成長線產品去做,結果可想而知。後來美廚又相繼推出的大食惠龍鳳配撈拌面由於產品基本都是跟在康師傅和統一的後邊,缺少市場推廣力度,依靠自然銷售,基本上沒有辦法與統一和康師傅的同類產品抗衡。
     在統一和康師傅在市場上你爭我鬥的期間,美廚由於產品跟進慢,沒有同類競爭性產品推出,市場已經開始出現頹勢;另外一方面,美廚在研究中國大陸消費市場和市場細分方面也顯得缺少規劃和粗放,產品更新換代慢和口味不適應中國大陸市場,使美廚在產品方面逐漸失去了優勢。
    美廚早期培養了一批高素質的銷售隊伍,這也是保證其市場穩定的一個重要因素。當時美廚為這些市場銷售人員提供了比較有競爭力的工資待遇,完善的培訓機制和規範的銷售管理,使美廚在北京市場的管道一直都很健康,從一級店、二級店到三級店,美廚的銷售人員幾乎都能夠做到有效管理和溝通,那時的銷售代表甚至可以知道每家商場主要負責人的生日和愛好,與他們保持比較好的合作關係;然而,隨著美廚在華投資的減少和逐漸忽視銷售力量,這些銷售人員逐漸流失掉了,後來補充上來的市場銷售人員無論是綜合素質還是敬業精神都退步很多,沒有好的市場人員,美廚的管道就很難維護好,由於服務跟不上,使美廚在北京各大商場的終端開始失控,產品陳列越來越少,幾乎被康師傅和統一淹沒。
    美廚的市場推廣也從早期的頗有創新衰落到幾乎沒有什麼像樣的宣傳和推廣了,一家曾經多年為北京美廚服務的廣告公司反映,早期的美廚廣告業務還比較多,促銷、廣告投放還經常做,到後來就越來越少了,即使有業務也基本上都是包裝設計和海報設計這些基礎的東西,至於廣告宣傳則沒有任何動作,而與此同時,統一和康師傅的電視廣告不僅在中國大陸衛視台頻繁投放,2001年,康師傅速食麵還在中央電視臺的黃金時段播放廣告。   作為一個家族企業和外商獨資企業,美廚內部的管理問題也隨著經營效益的下滑而逐漸顯露出來,不同國籍的員工組成的管理團隊之間在溝通方面產生障礙,相互猜疑,工廠和管理部門的員工的難以溝通、相互對立都給企業的內部管理帶來巨大隱患,削弱了企業的核心競爭力。管理上的漏洞也使企業的資產不斷損失。由於外方對中國大陸市場缺乏瞭解,從而對中方管理層監管不利,種種跡象顯示,美廚的管理已經開始失控。

2000年開始,美廚在市場上開始不斷出現問題,先是流水線上發生產品衛生不合格被工商局查處事件,接著又在2001年5月發生了促銷搭贈的棉白糖為假冒產品的事件。北京美廚在銷售美廚速食麵時,隨箱贈送一袋“JING TANG”牌綿白糖,並注明箱內附有精美贈品。這些綿白糖既有從正規管道購進的正品,也有從批發市場購進的假貨,前後總計2萬多袋,總價款4萬多元,其中至少有8700袋綿白糖隨速食麵流入了市場。為此,“JING TANG”牌綿白糖生產廠家北京市糖業煙酒公司以侵犯了自己的注冊商標權為由,向美廚索賠損失。法院審理認為美廚公司侵權成立。

 這一事件被媒體廣泛宣傳,最終美廚被北京市工商局罰款5萬元。經過這一事件的傳播和影響,北京美廚的聲譽受到嚴重打擊,尤其是通路受到致命打擊,很多商場都不再銷售美廚速食麵了。
    3、戰略失誤
    在中國大陸的速食麵市場上,康師傅、統一佔據著中高檔速食麵市場,尤其是大城市的速食麵市場幾乎都是臺灣品牌的天下,他們不但佔據中高檔產品市場,還不斷向下延伸,開發中低檔產品,與中國大陸速食麵企業直接競爭;相比之下,中國大陸眾多的速食麵企業往往都避開與康師傅和統一的直接競爭,而選擇廣大的農村市場和中小城市市場,產品主要集中在低端,靠價格取勝。
    美廚進入中國大陸市場選擇了高起點的市場進入戰略,資金投入雖然不及統一,但在當時的食品行業也是大投入,他們把銷售重點區域選擇在北京、上海、廣州這些競爭非常激烈的城市,試圖通過佔領大城市,再逐漸輻射到周邊區域。這一戰略的特點是先攻擊進入難度最大的市場,認為如果像北京、上海這樣的競爭最激烈的市場都可以立足,那麼其他市場基本上都沒有什麼問題了。但是問題在於進入這樣的市場需要有更高的投入,無論是人員成本還是管道建設維護、市場推廣成本都相對比較高,尤其是利潤率很低的消費品需要前期投入較高的費用,這是一般的速食麵企業很難承受的。但是,美廚走的就是這樣的路線,為了開拓北京、上海市場的銷售管道,分別建立了20多人的銷售隊伍,負責整個城市的管道開拓和維護,從各級市場的鋪市到理貨以及各種促銷活動和市場推廣的策劃、執行,就是這樣一支隊伍曾經把北京市場的銷量做到了第一位,超過了康師傅。但負面的影響也是顯而易見的,為了擴大市場,銷售人員不對銷售商的資信、信譽進行考核,而是向各個管道大批發貨,很多應收賬款不能收回,造成了大量的壞賬死賬現象,這些都嚴重影響了美廚的現金流。這種情況在銷售好的時候也許還不明顯,但一旦市場銷售下滑,過多的壞賬就會嚴重影響企業的資金流,使企業陷入困境。

與康師傅和統一不同,美廚的市場主要集中在北京、上海等大城市,但在其他區域的市場開發力度卻很弱。與統一、康師傅不同的是,美廚在北京、上海、瀋陽以外沒有分公司和辦事處,外地市場主要依靠代理商來銷售。在選擇代理商的過程中,由於沒有對代理商的實力和經營狀況進行認真的考核,最終選擇了很多缺少市場開拓能力的經銷商,使美廚在其他區域的銷售非常不理想,幾乎沒有做起來。客觀地講,美廚雖然一度在中國大陸速食麵市場殺入三甲,但市場銷售非常不平衡,除了在京、滬市場上有較高的市場佔有率外,在其他很多地區,消費者根本就不知道美廚是什麼產品。

一個只能佔據有限的幾個大城市市場,運營成本又非常高的企業必然存在很大的經營風險,如果沒有雄厚的資金投入,就很難維持住市場份額。要知道,在大城市的速食麵市場上幾乎就是幾大品牌之間的直面競爭,競爭的難度和成本都非常高,一般的中國大陸速食麵企業不敢輕易涉足這些市場;在這些幾乎飽和的市場上,如果經營的一個環節出現問題,就會很快被競爭對手鑽空子,奪走一部分市場份額。
    4、美廚放棄中國大陸市場
    與統一、頂新這樣的專業食品企業相比,美廚的實力還無法和他們相比,統一在中國大陸市場走的是長線戰略,不圖一時的賺錢與否。因此,沒有雄厚的資金實力和長遠的眼光,就很難堅持下來。
    相比之下,美廚的創始人是做代理出身,沒有想到這一次投資原來是一場馬拉松式比賽,是典型的長線投資,既沒有豐厚的利潤回報,也看不到未來的美好前景。也許周氏兄弟在這個行業逐漸喪失了信心,於是後續的資金投入越來越少,有點淡出這個市場的意思。沒有了資金的支援,人員成本和市場推廣成本都會相應減少,其結果是新產品開發很難跟上市場需求,銷售人員素質明顯下降,市場推廣工作幾乎停止,最終美廚失去市場也就不足為奇了。
 1、美廚集團這個曾經在中國大陸市場上創造過輝煌業績的外商獨資企業,從盛轉衰的過程反映了:
A.企業在經營過程中出現的種種問題如果得不到解決,就會逐漸蠶食企業健康的軀體,使企業逐漸由一個良性的機體轉化為病態的狀態。B.中國大陸市場的巨大變化,企業的經營已經變得越來越困難。C.在物質極大豐富的今天,一個品牌的出現和消失是非常正常的。D.以上都對。
2、美廚在中國大陸可以說是規模不小的中型企業了,在努力拚搏幾年之後,終於敗下陣來,你認為美廚失敗的根本原因是:
A. 資方對於長期投資信心不足,戰略失誤。B. 企業不能細化管理C. 經營成本居高不下。D. 人才流失,產品更新換代慢,企業信譽受損。
3、你認為造成美廚人才流失的主要原因是什麼:
A. 缺乏有競爭力的工資待遇和完善的培訓機制。B. 銷售人員綜合素質和敬業精神退化。
C. 銷售管道不暢通,缺乏規範的銷售管理。D. 銷售終端開始失控,幾乎被康師傅和統一淹沒,銷售人員已經缺乏資訊。
4、美廚曾推出了深受消費者青睞的黑胡椒和洋蔥爆雞速食麵,為什麼最後出現了產品更新換代慢,口味逐漸不適應市場的局面:
A. 競爭對手產品更新的速度更快。B. 美廚在市場細分的研究方面缺少規劃,研究粗放。
C. 產品缺乏差異化,缺少市場推廣力度。D. 多元化經營造成產品缺乏專業化分工,資源難以實現節約。
5、對於美廚集團的失敗,你認為最重要經驗教訓是:
A. 要千方百計降低企業的運營成本,尤其是微利行業的企業,過高的經營成本可能會吞噬掉企業的利潤,使企業缺少後繼發展的動力.
B. 要加強服務精神和管理工作,沒有高素質的管理隊伍和銷售隊伍,不能夠提供給客戶高水準的服務,企業就會首先喪失管道和通路,沒有了通路也就沒有了市場。
C. 市場對企業的要求已經越來越嚴格,大、中、小型企業都要在找准自己定位的前提下,不停地進行調整,哪不好都不行D. A+B+C
案例6參考答案:1D    2B   3A     4B     5D

mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-fareast-font-family: PMingLiU; mso-fareast-language: ZH-TW"> B此制度會造成少數人員對公司銷售的控制,從而使公司蒙受損失。
C此制度會造成市場管理困難,重銷量輕服務,不利於公司產品市場的長期培育。

D此制度的實施會使少數人暴富,拉大收入分配差距,不利於調動整體積極性。
3劉先生主張在公司經營處於上升的時期進行變革,其原因可能是多方面的。 你認為以下表述中,哪一條不是劉先生主張順境改革的理由?
A這時候變革,即使不成功,公司也比較容易承受。B這時候變革,容易取得成效,進而激勵員工持續變革。
C這時候變革,可以防止公司大起大落,實現持續發展。 D這時候改革,不會遇到什麼阻力,而且操作簡便。
4 王經理取消"銷售回款提成制度"的首戰告捷,除劉總經理的信任與支持外 ,還有許多其他原因。以下各項,哪一項可能是其中的最主要原因?
A公司經營業績正處於上升期。 B王經理已作好了充分的人才儲備。
C王經理提出的改革方案本質上是合理的。 D王經理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。
5 TA公司能夠持續發展並取得如此顯著的成績,其主要原因在於:
A公司生產的保健品沒有替代品,而且品質上乘。 B公司儲備了一大批訓練有素的市場行銷人員。
C公司長期以來非常關注人力資源培訓工作。 D公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。

案例1參考答案:  1.D   2.C    3.D    4.C    5.D

案例2:凱光公司振興之路

凱光公司是一家以電光源產品的生產經營為主業的大型工業企業,具有近30年的生產曆 史, 公司目前有職工近2000人。在計劃經濟時代,該企業作為中國大陸為數不多的定點生產企業之一 ,生產任務一直比較飽滿。企業的設備雖然基本上是國產的,但在保證產品品質和生產效率 方面還是能滿足當時需要的。伴隨著企業的成長,凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳 統,如職工有品質意識,嚴格按規章制度辦事等。企業一直提倡愛廠如家和集體主義思想, 這一點在許多老職工身上得到了很突出的體現。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方, 如他們是中國大陸最早生產日光燈的企業之一,還是最早出口日光燈產品到友好國家的企業之一 。改革開放以後,凱光公司和其他許多大型工業企業一樣,在面臨許多發展機遇的同時也遇 到了許多困難,其中最為突出的主要表現在以下幾個方面:    

首先,企業產品嚴重老化。改革開放以來,新的消費模式的示範作用和居民收入水準的提高 ,拉動了新型電光源產品,如節能燈、磨泡燈等不斷出現,需求差異度顯著增大,新興市場的重要性日益突出。而凱光的產品恰恰不能適應這部門市場。產品嚴重老化不僅使企業的市 場份額迅速降低,其品牌形象和企業形象也受到很大影響。

 其次,綜合經濟效益大幅降低。由於產品競爭能力的下降,銷售持續下滑,單位產品成 本隨 之上升。另一方面,由於產品技術相對簡單,企業產品市場面臨眾多競爭對手,主要靠價格 手段在促銷,更導致企業利潤水準大大下降。

再次,比產品老化更為嚴重的是企業人才老化。現代行銷、公司理財、企劃等方面的人 才基本空白,由於企業效益下滑,很難提供吸引人才的優惠條件。  

針對以上情況,企業領導統一思想,採取了一系列的措施。他們認為,企業要擺脫困境 重振 雄風,必須首先調整經營觀念,擺正本企業的位置。因此,企業領導請來了專家幫助進行全方位的企業診斷和環境分析。專家的意見,特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發:  

第一,儘管中國大陸大陸電光源市場結構變化很大,但普通燈泡的總需求量一直穩中有升,只不 過構 成這一總需求量的用戶結構發生了變化,這就是城市用戶比例在下降而農村需求則大為增加 ,此外出口需求量也在增加。  

第二,普通燈泡的最佳銷售場所與特種燈泡的最佳銷售場所實際上可以而且也應當有所 區別 。普通燈泡作為日用品,買方主要考慮便利性,其銷售應安排在超市或普通百貨商店;特種 燈泡則是選購品,應主要在專賣店或專業市場銷售。  

第三,凱光目前在生產組織體系存在很大的改進餘地,主要表現在生產資源能力負荷嚴 重不均衡,通過有限的工藝技術革新和管理改進可以大幅提高產量。  

綜合以上幾方面的意見後,凱光決策層作出一系列決定:  

一、堅持以普通燈泡為主產品。在主業經營上明確堅持低成本領先的方針,通過更大規 模經營來尋求成本方面的優勢。  

二、儘快調整凱光的銷售網路體系。爭取形成獨具特色的強有力銷售管道和零售網點, 以避免在自己不具優勢的銷售市場上與其他企業發生正面競爭衝突。  

三、除了直接投資以形成關鍵生產能力以外,加大與其他企業聯合的力度,通過生產組 織方面的創新來形成新的競爭力。

1 在凱光公司未作出新的戰略調整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?
A主要是城市市場。B主要是農村市場。 C主要是出口。D城市、農村、境外都有。
2 凱光公司遇到的困難原因主要產生於何處?
A企業太受傳統束縛。B市場需求結構變化。C企業產品市場喪失。D產品技術水準下降。
3 你認為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統對於貫徹新戰略有何影響?
A消極影響大於積極影響。B既無消極影響也無積極影響。C會產生較大的消極影響。D積極影響大於消極影響。
4 如果凱光公司決定放棄自己的主業,轉而開展其他全新的競爭性業務,你認為可能遇到的最主要障礙是什麼?
A長期所作的人才投資。B企業資產的專用性和員工情感因素。C政府相關經濟政策。D資產專用性和企業領導的偏好。
5 根據凱光公司決策層所作的決定分析,你認為凱光公司未來發展最有可能遇到的挑戰是什麼?
A管理協作企業關係的能力。B改進企業作業管理,實現有效成本控制的能力。
C市場開拓和維護的能力。 D工藝革新的能力。

案例2參考答案  1.A 2.B 3.D 4.B 5.C

 

案例3DX尋呼台的興衰

DX尋呼台成立於1991年。作為Y市開通的第二家尋呼台,開業前,有關領導與籌備人員都覺得有點心中無底。因為,當時Y市已有一家由郵電系統開通的BZ尋呼台,儘管開業已有一年時間,但仍鮮為人知,使用者更是寥寥無幾。為此,DX尋呼台在開業前做了大量的準備工作。首先,依託該台由當地政府主辦的有利條件,在開業前請政府有關領導在各部門辦公室主任的會上作動員,尋呼台的籌建人員介紹BP機的用途,並向他們發出徵購函。第二,該台的管理決策者,樹立以優質服務取勝的思想。話務員的選聘,經過嚴格的筆試與面試,從100多人中選了5人。這些入選者各方面表現都比較突出,使得當時高中畢業的女學生都以能成為DX台的話務員而感到非常自豪。在接線上,通過對話務員的培訓,一改過去千篇一律以喂!應答的習慣,採用親切的您好,DX台!這在當時情況下,使得該台顯得很富人情味,後來的調查表明,很多用戶就是因為這親切的聲音而購買了該台的BP機。儘管做了這些工作,開業後的前34個月,銷售情況並不理想。對於容量為2萬戶的尋呼設備,當時DX尋呼台準備的300BP機,除了開業前就已預訂的100多台基本銷出外,其餘部分均銷售受阻。看到購買BP機入網的用戶很少,當時的決策者都非常著急,以為這個項目要失敗了。但是,4個月後,隨著DX尋呼台的優質服務逐漸被用戶認同,在用戶中形成了良好的形象,銷售形勢劇變,一下子出現了火爆局面,300BP機很快銷完。在向廠家追加訂購的BP機還沒有到貨前,許多人預交了錢等著領取BP機,而且都是憑政府部門的工作證才准予預先繳款認購,否則預付款認購的人數會更多。一時間,該尋呼台的尋呼機紅遍Y ,人們四處托關係求購該台的BP機,而由於購買困難,使得擁有該尋呼台的BP機似乎成了一種身份的象徵,這又進一步刺激了人們的購買欲望。與此形成對照的是,該市最先開通的BZ尋呼台,即使有現貨BP機供貨也還是沒有人去購買。面對用戶劇增的情況,DX尋呼台的領導再接再厲,提出了迅速、準確、熱情、方便的八字方針。在不斷改善服務品質的基礎上,繼數位台、中文台後,推出了自動台、語音信箱、天氣預報、股票資訊等新的服務專案。結果,到1994年,DX尋呼台的BP機用戶從0增加到近2萬戶,成為了Y市資訊專用網的龍頭老大,幾十萬元的初始投入獲得了幾百萬元的收益。正是由於DX尋呼台的努力,Y市很多人開始瞭解並逐漸購買和使用BP機,從而使得Y市的尋呼業得到了迅速發展。在此期間,一方面,國家有關部門對於尋呼市場的開放,打破了電信系統對於尋呼市場一統天下的局面;另一方面,受新興尋呼市場高回報的吸引,許多企業開始參與尋呼行業競爭。在Y市,僅1994年就新開通了10多家尋呼台,截止到1995年初,Y市共出現了近30家尋呼台。這些新出現的尋呼台,許多都以DX尋呼台為榜樣,在仿效DX尋呼台優質服務的基礎上,再推出一些新舉措,如中國大陸尋呼聯網、同步股票行情、多種促銷手段等,大家相互競爭,爭取用戶。1995年,DX尋呼台領導更替,一位新領導上任。新官上任,為了迎接競爭,確保DX尋呼台能在行業內穩居老大地位,考慮到原有設備2萬用戶的容量已滿,決定投資近500萬元,引進容量為10萬戶的國外先進設備,從而使得該台在設備容量與性能上都較以前有了很大的提高。讓人始料不及的是,DX尋呼台發現,隨著整個尋呼行業市場規模的擴大,不僅很難招聘到與當初創業時招聘到的話務員具有同樣水準的話務員,以滿足硬體設備容量擴大所提出的對於優勢話務員的需要,還出現了個別老資格話務員為同行競爭者優惠條件所吸引而流失的情況。再加新領導主觀上比較重設備硬體投入而忽視服務品質改善,結果使得DX尋呼台的總體服務品質出現了一日不如一日的局面。話務員態度生硬、呼錯用戶號的事也時有發生,致使用戶抱怨大幅度增加。正是由於上述情況,1995年以後,DX尋呼台幾乎沒有什麼大的變化。這使得新增投資提高的10萬戶設備能力基本上處於空閒狀態,實際用戶還是一直徘徊于2萬戶左右。結果,受設備投資所帶來的過高成本拖累,DX尋呼台的相對競爭地位逐漸從原先的老大退到了第3、第4位。

1DX尋呼台創辦當年,在BP機入網銷售上取得成功的關鍵是:
A.有優秀的話務員隊伍。B.得到了政府領導的支持。C.優質服務得到了用戶的認可。D.人們的從眾購買心理起作用。
2.並非最先進入市場的DX尋呼台,能在不長時間內成為行業領先企業,並獲得良好的經濟效益,主要是由於:
A.經營指導思想正確。B.銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C.沒有出現什麼競爭對手。D.競爭對手實力薄弱。
3.進入1995年後,DX尋呼台的業務發展出現滑坡,其主要原因在於:
A.本行業競爭太過激烈。 B. 整個市場需求開始萎縮。C.經營策略出現較大失誤。 D. 新聘話務員的素質太低。
4DX尋呼台難以招聘到滿足設備容量擴大所需的高水準話務員,主要是由於:
A.行業市場發展前景暗淡,沒有人願意加盟尋呼行業。B.市場上對於尋呼台投資膨脹太快,話務員供不應求。
CDX尋呼台給話務員的工資太低,致使應聘人數太少。D.同行企業之間在人才招聘上相互競爭,造成優秀話務員相對緊缺。
5.造成DX尋呼台新增10萬戶的設備能力空閒,其深層根源主要在於:
A.領導交替,導致投資決策錯誤。B.行業市場擴大不足以支撐設備容量。
C.企業競爭地位滑坡,造成用戶流失。D.新領導不太重視尋呼服務品質改善問題。
案例3參考答案:1C2A3C4D5D

 

案例4:泰康公司的行銷系統與行銷管理

 

泰康醫藥科技有限責任公司(以下簡稱泰康公司)由中國大陸某著名醫藥研究機構與國外公司在1995年合資創立。公司主要產品為國家二類降血藥物XXXX由該醫藥研究機構王教授在1994年研究開發成功。臨床試驗表明,XX對治療高血脂疾病具有非常顯著的療效,對治療糖尿病、降低膽固醇等也有一定效果。由於XX通過大米發酵而不是化學合成方法獲得,具有天然產物的特點,在安全性和有效性方面比進口的同類藥品具有一定的優勢,而且主要成分清晰、作用機理明確,是現代中藥中的代表性品種。XX在中國大陸市場剛剛上市,就引起了美國最大的食品增補劑銷售商AMH的注意。AMH認真研究了XX產品的功能與特點,決定做該產品在美國銷售的總代理,將該產品以食品增補劑名義在美國市場銷售。   

1996—1998年,XX產品在美國銷售收入達千萬美元。由於產品附加價值非常高,而產品出口的銷售費用非常低,所以,出口為公司創造了大量的利潤。但是,1998年,XX在美國市場銷售的迅速上升引起了美國競爭對手的注意。美國降脂類藥物的主要生產廠商MM公司向美國聯邦食品與藥品管理局(FDA)提供了XX含有藥物成分的有關證據。FDAXX含有藥物成分而不適合作為食品增補劑在美國銷售為由,暫時終止了XX在美國市場的銷售。儘管泰康公司的產品在國際市場上的銷售受阻,但1996—1998年國際市場銷售獲得的利潤對泰康公司中國大陸行銷系統的建設起到了關鍵性的支援作用。泰康公司從1996年開始在中國大陸建設銷售網路。為了節約行銷網路建設費用,公司採用如下方式建設辦事處:在主要城市招聘合適人選作為辦事處經理;辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表、制定本地市場開發計畫、開發本地市場、選擇合適的醫藥公司作為向醫院供貨的管道等任務。辦事處的運行費用由公司總部從該辦事處銷售回款額中按一定比例提取。這意味著辦事處經理在辦事處運行的起步階段,需要墊支一定的市場開發和人員工資費用,並承擔一定的風險。
    由於產品本身療效確切,安全性高,加之銷售提成比例較高,所以,有許多具有豐富藥品銷售經驗的人願意銷售該產品。到1999年泰康公司已經用較低的成本在中國大陸主要省會城市建立起26個辦事處,擁有醫藥代表280人左右,基本建立起了遍佈中國大陸的銷售系統。在銷售方面也取得了不錯的業績。2000年,公司實現銷售收入從1995年的800萬元的提高到了1.2億元左右。到2001年,儘管泰康公司總體發展順利,公司決策者卻為公司的行銷系統的管理問題而困擾。

公司的整個銷售系統大致構成如下:公司總部設有醫學部、行銷部、銷售部。三個部門均對銷售副總負責。醫學部負責制定臨床研究方案,收集、整理臨床研究資訊,並與競爭對手的產品進行比較,制定醫學推廣方案;行銷部負責收集市場訊息、制定行銷政策;銷售部負責銷售後勤等工作。三個部門均對銷售副總負責,就本職業務工作向銷售副總提出建議。辦事處則依然沿用以前的管理體制,其權力與職能基本沒有變化。泰康公司決策層對銷售系統存在的問題,最關心的有兩方面:一是如何進一步提高銷售網路利用效率,降低銷售成本問題。公司已經建立起遍佈中國大陸的銷售網路,大約每個省設立一個辦事處,每個辦事處大約10人左右。每個醫藥代表負責一定區域的市場開發,及維繫與醫院、醫生之間的關係。每個醫藥代表在他負責的區域內增加新品種銷售的潛力很大,但是,讓他負責更大區域、更多醫院的市場開發的潛力卻很小。也就是說,泰康公司的行銷網路可以銷售更多的品種,而公司目前僅有一個品種XX,維持辦事處運營的固定支出較高。在目前公司產品銷售還有增長潛力的情況下,銷售系統運營成本較高的問題並不嚴重,但如果公司產品銷售下降,而新產品尚未推出,或推出的新產品附加價值太低,公司就會面臨較大的壓力。

對於如何提高公司銷售系統能力利用不足的問題,公司高層曾經進行過多次討論,提出過多種可供選擇的方案,如購買新藥證書,生產新品種;允許辦事處代理其他公司的品種等。討論最多的是,如何加快自己研究所的新藥開發步伐,儘快推出新品種。泰康公司設有現代中藥研究所,目前擁有員工28人,其中博士3人,碩士6人,本科畢業生10人,專業領域分佈在中藥化學、中藥藥理、中藥製劑、臨床藥學等,其他為輔助人員。研究所已經具備系統的中藥研究開發能力,有兩個品種已完成臨床研究,一個品種正在進行臨床試驗。困擾決策者的第二個問題是泰康公司的產品銷售過分依賴辦事處,而辦事處的業績則主要依賴醫藥代表。由於歷史的原因,辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表,而公司則與醫藥代表缺乏直接的聯繫。XX是處方藥,主要由醫生向患者推薦使用。醫藥代表的主要任務是向醫生介紹產品的功能、特點、適用物件,以及新的臨床試驗的結果等資訊,促使醫生開本公司產品的處方。一個優秀的醫藥代表不僅與醫生之間建立起工作上的聯繫,而且也會形成密切的私人關係。在公司現行管理體制下,客戶資源主要掌握在醫藥代表手中。一個優秀醫藥代表離職,往往會對公司銷售帶來極大的負面影響。同樣,醫藥代表又為辦事處經理所控制,公司即使對某一辦事處經理不滿意,調整起來,難度也非常大。辦事處經理常常以市場開發困難為由,要求公司增加費用提成比例。醫藥代表收入由辦事處經理決定,其收入大致由兩部分構成:基本工資和獎金。基本工資通常較低,獎金的數額則取決於銷售業績。醫藥代表對自己的日常工作安排有較大的決定權,辦事處主要以業績為基礎對醫藥代表進行考核。從客戶方面看,醫生、患者對泰康公司產品XX認同度是很高的,但由於公司管理體制的原因,加之公司沒有對公司品牌進行宣傳,所以,醫生、患者對泰康公司品牌的認同度較低。為了解決公司對辦事處和醫藥代表之間關係不平衡的問題,公司高層也曾討論過多種方案。但由於公司目前只有一個品種,一旦市場銷售出現大的波動,風險太高,一直未能真正採取措施。

1.泰康公司的XX在美國市場銷售受阻,關鍵原因在於:

A.公司對美國藥品與食品的管理制度缺乏全面瞭解,策略制定不當。BXX產品品質難以達到美國同類藥品的品質水準,因而銷售受到限制。C.美國當時沒有關於中藥新藥的審批程式和標準。D.競爭對手利用技術壁壘對泰康公司產品進入美國市場進行限制。
2.結合案例中提供的關於泰康公司歷史和現狀的資訊,下述關於泰康公司行銷系統組織結構的判斷哪個正確?
A.泰康公司行銷系統的組織結構形式為職能制,職能經理容易形成對地區辦事處的多頭指揮,導致辦事處無所適從。
B.泰康公司行銷系統的組織結構形式為直線制。銷售副總管理幅度過寬,難以有效指揮和管理眾多辦事處。
C.泰康公司行銷系統組織結構形式為直線職能制。職能部門僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由於辦事處經理權力較大,公司行銷部門的作用是有限的。
D.泰康公司行銷系統組織結構形式為職能制。職能經理僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由於辦事處經理權力較大,公司行銷部門的作用是有限的。
3.在下述權力中,從辦事處經理手中收回哪種權力,阻力會最小?
A.醫院、醫生等客戶資訊的掌控。B.醫藥代表的聘用、考評、收入分配的決定。

C.管道(醫藥公司)選擇。D.本地市場開發計畫的制定。
4.下述關於對醫藥代表管理方式的評價,你認為哪一種是最恰當的?
A.醫藥代表的任務相對獨立,監督的成本非常高,所以,過程管理不重要,只要以銷售業績為基礎進行管理就夠了。
B.正因為醫藥代表的任務相對獨立,辦事處經理與代表各自掌握著不同的資訊,所以嚴格的過程管理才非常重要。
C.醫藥代表的任務相對獨立,進行有效監督的成本非常高,所以,企業文化建設,特別是職業道德教育,才是醫藥代表管理的關鍵。
D.醫藥代表不僅為公司創造銷售業績,也掌握客戶資訊,維繫公司與客戶之間的關係,所以結果控制與過程都很重要。
5.基於對公司的瞭解,對於公司銷售系統能力利用不足的問題,你認為在下述方案中,哪個最可取?
A.辭退部分醫藥代表,減少人員,降低系統運行成本,提高銷售系統的運行效率。B.暫時維持銷售系統現狀,力爭使處於臨床階段的品種儘快上市,提高銷售系統的利用效率。C.購並一家具有藥品經營權的小型醫藥商業公司,利用公司的行銷網路代理其他產品。D.暫時允許辦事處同時為其他公司銷售產品,但減少給辦事處費用提成比例。

案例4參考答案:1D2C 3D3D5B

 

案例5:寶登的問題

寶登酒店是某省會城市的一個四星級賓館。隨著中國大陸大陸經濟的飛速發展,作為一個區域政治、經濟、文化以及科技中心,該市舉辦的各類科技文化交流活動的數量越來越多,規模越來越大。而各類商務活動更是頻繁,這使得該市酒店業獲得了較充分的發展機遇,寶登酒店便是如此。寶登酒店由該市供電局和月淮區政府共同投資創辦。酒店總經理陸帆50多歲,從供電局綜合業務部部長職位調任酒店總經理,供電局綜合業務部主要負責電力成套設備採購、技術改造項目管理。陸帆作為該部部長具有很強的業務能力,照他部下的話說,電力成套設備方面的品質、性能、規格等問題很少有陸總不清楚的,遇到這些把不准、拿不住的問題交給陸總就完了。擔任酒店總經理以後,陸帆平均每天工作10小時以上,他為自己規定了三條任務:第一,抓緊時間學習酒店業務運作知識。第二,抓緊招聘各類業務人才。第三,抓內部綜合計畫的制定,落實和考核。酒店經營在陸總的督促下轟轟烈烈地開展了起來。在短短的半年中寶登酒店更新配備了客房總監、財務總監、商務部總經理、工程部總經理等崗位人選。一線服務人員如大堂接待、客房服務、櫃檯售貨員等必須參加各自的業務培訓。200012月中旬,陸總主持召開了一次酒店的特別經營工作會議。會議主題是分析檢討全年工作並醞釀下年度發展計畫。陸總首先發言,他扼要地總結了1999年以來的工作,認為酒店的經營業績雖然不錯,但管理方面的問題也十分尖銳,特別是隨著中國大陸大陸假日經濟的逐步興旺,寶登未能表現出令人滿意的快速反應,假日期間服務跟不上,服務品質全線下滑,陸總如是說。他舉例道:早餐出現客人排隊等待食品,房間打掃不及時,尤其是房間常備用品居然出現短缺,客人寄存物品管理混亂,前臺結賬速度緩慢,甚至有錯賬導致糾紛。陸總嚴正強調:這些情況是絕對不能容忍的。不僅節假日不能容忍,平時也不能容忍!客房部總監魯素對上述情況首先作了檢討,隨後又做了相應的解釋和分析。她說:假日期間服務品質下滑有我們自身管理的原因,但對市場估計不足也是一個原因。比如關於客房用品更換不及時,原因是那些天已沒有存貨可換。因此我認為改善計畫,完善供應也是解決問題所不可缺少的。事涉本部門工作,採購部經理顧駿不能不說話了,我們的採購活動都是按計劃來執行的,若要超計畫採購,我們不僅沒這個權去做,而且也做不到,最起碼財務部老蔣那裏就不可能付款嘛。顧經理接著說道:魯總你說的供應不上的那段時間,我們的供應可是按計劃百分之百地完成的。看到顧經理似乎有推卸責任的意思,陸總微感不快。他插話道:計畫是死的,人是活的,市場情況放在那兒,你就不能主動靈活點兒?你白跟我那麼多年了?!在供電局就是陸總部下的顧經理不僅困惑而且委屈,想了一下他還是說道:陸總,以前我們的採購可都是按計劃走的呀,要說靈活也首先是計畫要靈活,而計畫……哎,說起來我也是老業務了,現在還真看不懂這節日旅遊市場。陸總說:看不懂就學習啊,我不也一樣,這有什麼好說的。由於涉及到計畫工作問題,財務總監蔣培說道:我認為我們的計畫工作真的應該好好總結和提高。現在的計畫也就是估摸個業績指標,然後按時間分解下去,這樣搞出來的東西,比如全面預算,真的意義不大。” “的確是這樣,總經理助理肖永平立即說道:以前我們酒店的客戶無非是旅遊團、會議預定、散戶這三大類,我們把握起來問題不大,預算也比較好辦,現在真的挺難下手。”=“就是,蔣培隨即補充,財務部工作實在是太緊張,我們95%的人每週都有3—4天要加班,人手少,工作多,但只能拿平均獎,這些問題也應該有個說法。”=蔣培一說此事,工程部經理秦強立即也表明同樣的觀點。一時大家又就各單位員工的獎金等級和計算辦法爭論開了,而讓陸總更感頭痛的是,在硬體條件、人員配備、工資待遇等問題上,客房部、商場部、餐飲部又各自表白自己應是酒店優先傾斜的物件,這幾個部門都認為本部門對酒店的貢獻最大,應得到優先支持。=“你們講的我都知道。陸總接過話頭說,現在的問題是,據我所知,我市已有6家三星級賓館將升至四星級,另外還有4家五星級標準的飯店已經或即將上馬 ,競爭殘酷啊!現在無論如何我們必須咬緊牙關,這時候不許談不利於團結的話,我們的每一項業務都是重點,不可偏頗這次會議我們提出了一些問題,也澄清了一些問題,下一步我們要狠抓責任落實和內部控制。各部門都必須盡心盡責把本職工作做好!

根據案例所提供的情況,請回答下列問題:
1採購部經理顧駿僵化地執行採購計畫造成假日高峰期間酒店客房用品短缺陸總為此要求他不懂就去學,這沒什麼好說的。對此你認為:
A.陸總的態度和措詞都很恰當,他做了一個上級應做的事情。B.陸總的回復是正確的,但應委婉一些,畢競這些情況以前沒有遇到過。
C.陸總的態度和措詞只是部分合理,他應該以某種方式參加到問題解決中去。D.陸總應該對此問題負主要責任。
2.從這次會議討論的情況看,你認為寶登酒店的經營計畫,比如動態預算會有什麼變化?
A.就這次會議討論的情況而言,該酒店很難改進其計畫品質。B.有了這次會議的討論,再加上部門合作水準的提高,該酒店一定能提高經營計畫的品質。C.很難就這次會議的情況推斷該酒店以後的計畫水準的變動情況。
D.有了這次會議的討論,再加上有關計畫工具、方法方面的知識,該酒店一定能提高經營計畫的品質。
3.在會議總結中陸總提到,要進一步狠抓責任落實和內部控制。從該酒店的管理現狀看,其管理控制工作最有可能呈現下列何種情況?
A.由於一把手親自提出,表明該項工作已得到應有的重視,其管理控制工作一定能有所突破。
B.從該酒店目前的管理現狀看,即使大家都認識到管理控制工作的重要性,也較難取得實質性提高。
C.在強化崗位責任,增強團結的基礎上,該酒店的內部管理控制工作水準將由低趨高。
D.當該酒店的部門溝通品質提高以後,其內部管理控制工作的障礙就打破了。
4.管理學家指出,企業的使命確認是企業一切工作的出發點,當然寶登酒店也是如此。從本案例的情況看,你認為該企業在使命確認的問題上最接近下列何種情況?
A.由於陸總具有豐富的業務工作經驗,加上他現在又努力學習酒店業務知識,因此,在使命確認這一工作上,寶登酒店將越做越好。
B.寶登酒店的使命確認工作將越來越具有挑戰性。從目前情況來看,該企業完成這一任務的能力還不充分。
C.在責任意識普通提高和強化的前提下,寶登酒店的使命確認工作將越做越好。
D.從本案例的情況看不出該酒店在使命確認工作上的水準及變化趨勢。
5.如果你也參加了這次會議並且有發表意見的權利,為了酒店的順利發展和管理水準的提高,你將最關心下列哪一個問題?
A.工資獎金的合理分配。B.酒店內部的溝通。C.可支援快速預算的一些基礎管理。D.酒店對市場的分析與判斷能力。

案例5參考答案:1C2A3B4B5D

 

案例6:美廚集團經營失敗案例

     2002年初,曾經在中國大陸速食麵市場上名噪一時的美廚集團由於經營不善,累計虧損達5200萬元,終於向北京市第一中級人民法院申請破產。美廚集團是印尼華僑商人周氏兄弟在百慕大註冊的威展集團旗下的獨資企業,總部設在新加坡。周氏兄弟從代理英美煙草起家,積累了大量的財富,1993年開始投資中國大陸市場,投資3000萬美元,分別在北京、上海和瀋陽成立美廚食品公司,生產美廚速食麵和即溶咖啡、糖果等其他食品。其中,北京美廚負責華北、西北和西南市場的開拓,上海美廚負責華東、華南市場的開拓,而瀋陽美廚則負責東北市場的銷售,美廚的目標是在中國大陸速食麵市場上取得領導地位。
    作為一個曾經在中國大陸速食麵市場上排名前三名,一度成為中國大陸消費品市場知名品牌的外資企業,美廚曾經有過一段輝煌時期,但是從1998年開始,美廚的市場就開始萎縮,美廚速食麵的銷量開始下滑,2000年美廚的銷售額只有5471萬元。到2001年,美廚集團在華經營累計虧損超過5000萬元,投資者終於無心戀戰,向法院提出了破產申請。    
    1、前期經營
    美廚集團從1993年到1998年的五六年間處於上升期,是其快速發展的階段,取得這個結果得益於集團雄厚的資金支援和靈活的行銷策略。北京美廚一直非常重視市場開發,很早就組建了一支專業的銷售隊伍,規模最大的時候超過40人。這些銷售人員主要來自三個方向,一支來自北京大紅門速食麵廠,他們經驗豐富,熟悉北京市場,另外一支則來自各大外資食品企業,他們擁有先進的銷售管理經驗和食品市場的銷售經驗,還有的就是從北京名牌高校直接招聘應屆畢業生。這樣一支規模不小的銷售隊伍曾經為美廚在北京速食麵市場上建立完整的銷售管道立下了汗馬功勞。
    當時的美廚集團非常重視這支銷售隊伍,在銷售上投入大量資金,建立起規範的培訓制度,邀請當時的眾多行銷專家為這些銷售人員培訓,從理論和實踐兩方面提升了他們的銷售實戰能力;美廚還制定了規範化的銷售手冊和銷售政策,對銷售的各個環節和細節都做出了書面化的規範,這在當時的中國大陸市場上是很先進的。美廚在城區市場按零售點分佈情況劃分片區經營,在每一片區選取經銷商服務零售點,配備銷售人員協助經銷商工作,加強了終端工作的深入化和細緻化;美廚非常重視對經銷商的服務工作,對經銷商的服務體現在幫助其拓展生意,服務經銷商的客戶。在城區美廚派人幫助經銷商做推廣,服務其下屬的零售點,加強終端銷售力。他們除了進行常規的鋪貨、理貨,一般的銷售人員甚至要知道商場貨場經理的生日和愛好。由於工作做得細緻、規範,美廚速食麵在北京速食麵市場上的佔有率一度達到40%,超過康師傅和統一。    北京美廚在市場推廣和宣傳方面也頗有創新。北京美廚在食品企業中第一個選擇車體廣告,1994年的時候就把103路公車的車體全部買斷,發佈美廚速食麵的戶外廣告,這在當時產生很大影響;美廚的開箱見喜等促銷活動對於它的銷售也很有效,他們把各種設計精美的小禮品放到速食麵包裝箱裏,這些措施對於刺激經銷商和促進消費者購買都起到很好的效果;美廚還細分市場,從一些特殊市場尋求突破,他們針對學校市場、幼稚園市場的開拓一度也很成功,美廚還選擇經常在社區做活動,把公關和銷售結合起來,對於接近消費者和促進銷售都有很直接的作用。
    美廚的成功離不開成功的產品開發。美廚在中國大陸市場推出的黑胡椒和洋蔥爆雞口味的速食麵備受歡迎。美廚的產品策略緊盯頂新集團的康師傅,產品也以中高檔為主,但價格卻總是比康師傅和統一的同類產品略低一些。

美廚的產品線最多的時候達到五大類十多種口味,除了最受歡迎的黑胡椒速食麵和洋蔥爆雞速食麵外,美廚還開發了雙胞胎速食麵、老外速食麵、大食惠速食麵、美廚撈拌面龍鳳配等新品種,產品從中高檔到低檔,幾乎佔據整個產品線,具備了與康師傅和統一抗衡的產品規模。
2、出現危機
    作為外資企業,人力成本昂貴是經營成本居高不下的重要方面,美廚的副總經理、財務經理、總工程師、人力資源經理等高層人士都是外籍員工。美廚除了要支付給他們高昂的工資外,還要為他們支付昂貴的公寓租金和交通費,這對於一個微利型的食品企業而言,負擔顯然很重。
     作為一家中型的食品企業,美廚的業務攤子是不小的,除了生產速食麵外,還生產糖果、飲料、醬油、即溶咖啡、調料和食品機械,經營的品種過多,造成有效開工不足,形成規模不經濟的效應;美廚擁有自己的車隊和進出口部門,在石龍工業開發區的廠房規模也是大型企業的規模,僅僅兩台蒸汽鍋爐一年就要燒掉一萬噸煤,浪費是很嚴重的。從整體上看,作為一家中型企業,卻在內部設立這些只有大型企業才可能出現的完整機構,想要實現自己自足,這在現代社會專業化分工、節省資源的趨勢下是非常不明智的。
    速食麵市場上有一個不成文的規律就是產品需要經常更換包裝和口味,滿足消費者不斷變換的口味需求。在這一點上,康師傅和統一在產品更新換代的速度和產品線的寬度上都要超過美廚。美廚在最多的時候也只有五大類產品,而康師傅卻有九大類產品,而且包裝的規格和變化很多,既有普通型包裝、小包裝,也有家庭型大包裝,這就使他們的產品顯得豐富和全面,能夠滿足不同類型消費者的需要,而且包裝和口味也經常更新,使消費者總是感到有新產品上市的感覺。
     在產品口味的開發上,美廚在後期出現了一些失誤。雖然黑胡椒和洋蔥爆雞曾經受到消費者的喜愛,但是一種口味不可能永遠受到消費者的青睞。美廚在後續的產品推出方面顯得緩慢,主力產品一直推不出來,直到推出新加坡風味的老外後,美廚的速食麵才實現了產品的更新換代,但由於老外的調料不適合中國大陸消費者的口味,又缺少相應的市場宣傳和市場培育工作,產品銷售一直沒有起色。美廚沒有認真研究中國大陸人的口味習慣,而是認為口味接受有一個適應的過程,一直把老外當成長線產品去做,結果可想而知。後來美廚又相繼推出的大食惠龍鳳配撈拌面由於產品基本都是跟在康師傅和統一的後邊,缺少市場推廣力度,依靠自然銷售,基本上沒有辦法與統一和康師傅的同類產品抗衡。
     在統一和康師傅在市場上你爭我鬥的期間,美廚由於產品跟進慢,沒有同類競爭性產品推出,市場已經開始出現頹勢;另外一方面,美廚在研究中國大陸消費市場和市場細分方面也顯得缺少規劃和粗放,產品更新換代慢和口味不適應中國大陸市場,使美廚在產品方面逐漸失去了優勢。
    美廚早期培養了一批高素質的銷售隊伍,這也是保證其市場穩定的一個重要因素。當時美廚為這些市場銷售人員提供了比較有競爭力的工資待遇,完善的培訓機制和規範的銷售管理,使美廚在北京市場的管道一直都很健康,從一級店、二級店到三級店,美廚的銷售人員幾乎都能夠做到有效管理和溝通,那時的銷售代表甚至可以知道每家商場主要負責人的生日和愛好,與他們保持比較好的合作關係;然而,隨著美廚在華投資的減少和逐漸忽視銷售力量,這些銷售人員逐漸流失掉了,後來補充上來的市場銷售人員無論是綜合素質還是敬業精神都退步很多,沒有好的市場人員,美廚的管道就很難維護好,由於服務跟不上,使美廚在北京各大商場的終端開始失控,產品陳列越來越少,幾乎被康師傅和統一淹沒。
    美廚的市場推廣也從早期的頗有創新衰落到幾乎沒有什麼像樣的宣傳和推廣了,一家曾經多年為北京美廚服務的廣告公司反映,早期的美廚廣告業務還比較多,促銷、廣告投放還經常做,到後來就越來越少了,即使有業務也基本上都是包裝設計和海報設計這些基礎的東西,至於廣告宣傳則沒有任何動作,而與此同時,統一和康師傅的電視廣告不僅在中國大陸衛視台頻繁投放,2001年,康師傅速食麵還在中央電視臺的黃金時段播放廣告。   作為一個家族企業和外商獨資企業,美廚內部的管理問題也隨著經營效益的下滑而逐漸顯露出來,不同國籍的員工組成的管理團隊之間在溝通方面產生障礙,相互猜疑,工廠和管理部門的員工的難以溝通、相互對立都給企業的內部管理帶來巨大隱患,削弱了企業的核心競爭力。管理上的漏洞也使企業的資產不斷損失。由於外方對中國大陸市場缺乏瞭解,從而對中方管理層監管不利,種種跡象顯示,美廚的管理已經開始失控。

2000年開始,美廚在市場上開始不斷出現問題,先是流水線上發生產品衛生不合格被工商局查處事件,接著又在2001年5月發生了促銷搭贈的棉白糖為假冒產品的事件。北京美廚在銷售美廚速食麵時,隨箱贈送一袋“JING TANG”牌綿白糖,並注明箱內附有精美贈品。這些綿白糖既有從正規管道購進的正品,也有從批發市場購進的假貨,前後總計2萬多袋,總價款4萬多元,其中至少有8700袋綿白糖隨速食麵流入了市場。為此,“JING TANG”牌綿白糖生產廠家北京市糖業煙酒公司以侵犯了自己的注冊商標權為由,向美廚索賠損失。法院審理認為美廚公司侵權成立。

 這一事件被媒體廣泛宣傳,最終美廚被北京市工商局罰款5萬元。經過這一事件的傳播和影響,北京美廚的聲譽受到嚴重打擊,尤其是通路受到致命打擊,很多商場都不再銷售美廚速食麵了。
    3、戰略失誤
    在中國大陸的速食麵市場上,康師傅、統一佔據著中高檔速食麵市場,尤其是大城市的速食麵市場幾乎都是臺灣品牌的天下,他們不但佔據中高檔產品市場,還不斷向下延伸,開發中低檔產品,與中國大陸速食麵企業直接競爭;相比之下,中國大陸眾多的速食麵企業往往都避開與康師傅和統一的直接競爭,而選擇廣大的農村市場和中小城市市場,產品主要集中在低端,靠價格取勝。
    美廚進入中國大陸市場選擇了高起點的市場進入戰略,資金投入雖然不及統一,但在當時的食品行業也是大投入,他們把銷售重點區域選擇在北京、上海、廣州這些競爭非常激烈的城市,試圖通過佔領大城市,再逐漸輻射到周邊區域。這一戰略的特點是先攻擊進入難度最大的市場,認為如果像北京、上海這樣的競爭最激烈的市場都可以立足,那麼其他市場基本上都沒有什麼問題了。但是問題在於進入這樣的市場需要有更高的投入,無論是人員成本還是管道建設維護、市場推廣成本都相對比較高,尤其是利潤率很低的消費品需要前期投入較高的費用,這是一般的速食麵企業很難承受的。但是,美廚走的就是這樣的路線,為了開拓北京、上海市場的銷售管道,分別建立了20多人的銷售隊伍,負責整個城市的管道開拓和維護,從各級市場的鋪市到理貨以及各種促銷活動和市場推廣的策劃、執行,就是這樣一支隊伍曾經把北京市場的銷量做到了第一位,超過了康師傅。但負面的影響也是顯而易見的,為了擴大市場,銷售人員不對銷售商的資信、信譽進行考核,而是向各個管道大批發貨,很多應收賬款不能收回,造成了大量的壞賬死賬現象,這些都嚴重影響了美廚的現金流。這種情況在銷售好的時候也許還不明顯,但一旦市場銷售下滑,過多的壞賬就會嚴重影響企業的資金流,使企業陷入困境。

與康師傅和統一不同,美廚的市場主要集中在北京、上海等大城市,但在其他區域的市場開發力度卻很弱。與統一、康師傅不同的是,美廚在北京、上海、瀋陽以外沒有分公司和辦事處,外地市場主要依靠代理商來銷售。在選擇代理商的過程中,由於沒有對代理商的實力和經營狀況進行認真的考核,最終選擇了很多缺少市場開拓能力的經銷商,使美廚在其他區域的銷售非常不理想,幾乎沒有做起來。客觀地講,美廚雖然一度在中國大陸速食麵市場殺入三甲,但市場銷售非常不平衡,除了在京、滬市場上有較高的市場佔有率外,在其他很多地區,消費者根本就不知道美廚是什麼產品。

一個只能佔據有限的幾個大城市市場,運營成本又非常高的企業必然存在很大的經營風險,如果沒有雄厚的資金投入,就很難維持住市場份額。要知道,在大城市的速食麵市場上幾乎就是幾大品牌之間的直面競爭,競爭的難度和成本都非常高,一般的中國大陸速食麵企業不敢輕易涉足這些市場;在這些幾乎飽和的市場上,如果經營的一個環節出現問題,就會很快被競爭對手鑽空子,奪走一部分市場份額。
    4、美廚放棄中國大陸市場
    與統一、頂新這樣的專業食品企業相比,美廚的實力還無法和他們相比,統一在中國大陸市場走的是長線戰略,不圖一時的賺錢與否。因此,沒有雄厚的資金實力和長遠的眼光,就很難堅持下來。
    相比之下,美廚的創始人是做代理出身,沒有想到這一次投資原來是一場馬拉松式比賽,是典型的長線投資,既沒有豐厚的利潤回報,也看不到未來的美好前景。也許周氏兄弟在這個行業逐漸喪失了信心,於是後續的資金投入越來越少,有點淡出這個市場的意思。沒有了資金的支援,人員成本和市場推廣成本都會相應減少,其結果是新產品開發很難跟上市場需求,銷售人員素質明顯下降,市場推廣工作幾乎停止,最終美廚失去市場也就不足為奇了。
 1、美廚集團這個曾經在中國大陸市場上創造過輝煌業績的外商獨資企業,從盛轉衰的過程反映了:
A.企業在經營過程中出現的種種問題如果得不到解決,就會逐漸蠶食企業健康的軀體,使企業逐漸由一個良性的機體轉化為病態的狀態。B.中國大陸市場的巨大變化,企業的經營已經變得越來越困難。C.在物質極大豐富的今天,一個品牌的出現和消失是非常正常的。D.以上都對。
2、美廚在中國大陸可以說是規模不小的中型企業了,在努力拚搏幾年之後,終於敗下陣來,你認為美廚失敗的根本原因是:
A. 資方對於長期投資信心不足,戰略失誤。B. 企業不能細化管理C. 經營成本居高不下。D. 人才流失,產品更新換代慢,企業信譽受損。
3、你認為造成美廚人才流失的主要原因是什麼:
A. 缺乏有競爭力的工資待遇和完善的培訓機制。B. 銷售人員綜合素質和敬業精神退化。
C. 銷售管道不暢通,缺乏規範的銷售管理。D. 銷售終端開始失控,幾乎被康師傅和統一淹沒,銷售人員已經缺乏資訊。
4、美廚曾推出了深受消費者青睞的黑胡椒和洋蔥爆雞速食麵,為什麼最後出現了產品更新換代慢,口味逐漸不適應市場的局面:
A. 競爭對手產品更新的速度更快。B. 美廚在市場細分的研究方面缺少規劃,研究粗放。
C. 產品缺乏差異化,缺少市場推廣力度。D. 多元化經營造成產品缺乏專業化分工,資源難以實現節約。
5、對於美廚集團的失敗,你認為最重要經驗教訓是:
A. 要千方百計降低企業的運營成本,尤其是微利行業的企業,過高的經營成本可能會吞噬掉企業的利潤,使企業缺少後繼發展的動力.
B. 要加強服務精神和管理工作,沒有高素質的管理隊伍和銷售隊伍,不能夠提供給客戶高水準的服務,企業就會首先喪失管道和通路,沒有了通路也就沒有了市場。
C. 市場對企業的要求已經越來越嚴格,大、中、小型企業都要在找准自己定位的前提下,不停地進行調整,哪不好都不行D. A+B+C
案例6參考答案:1D    2B   3A     4B     5D

mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-fareast-font-family: PMingLiU; mso-fareast-language: ZH-TW"> B此制度會造成少數人員對公司銷售的控制,從而使公司蒙受損失。
C此制度會造成市場管理困難,重銷量輕服務,不利於公司產品市場的長期培育。

D此制度的實施會使少數人暴富,拉大收入分配差距,不利於調動整體積極性。
3劉先生主張在公司經營處於上升的時期進行變革,其原因可能是多方面的。 你認為以下表述中,哪一條不是劉先生主張順境改革的理由?
A這時候變革,即使不成功,公司也比較容易承受。B這時候變革,容易取得成效,進而激勵員工持續變革。
C這時候變革,可以防止公司大起大落,實現持續發展。 D這時候改革,不會遇到什麼阻力,而且操作簡便。
4 王經理取消"銷售回款提成制度"的首戰告捷,除劉總經理的信任與支持外 ,還有許多其他原因。以下各項,哪一項可能是其中的最主要原因?
A公司經營業績正處於上升期。 B王經理已作好了充分的人才儲備。
C王經理提出的改革方案本質上是合理的。 D王經理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。
5 TA公司能夠持續發展並取得如此顯著的成績,其主要原因在於:
A公司生產的保健品沒有替代品,而且品質上乘。 B公司儲備了一大批訓練有素的市場行銷人員。
C公司長期以來非常關注人力資源培訓工作。 D公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。

案例1參考答案:  1.D   2.C    3.D    4.C    5.D

案例2:凱光公司振興之路

凱光公司是一家以電光源產品的生產經營為主業的大型工業企業,具有近30年的生產曆 史, 公司目前有職工近2000人。在計劃經濟時代,該企業作為中國大陸為數不多的定點生產企業之一 ,生產任務一直比較飽滿。企業的設備雖然基本上是國產的,但在保證產品品質和生產效率 方面還是能滿足當時需要的。伴隨著企業的成長,凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳 統,如職工有品質意識,嚴格按規章制度辦事等。企業一直提倡愛廠如家和集體主義思想, 這一點在許多老職工身上得到了很突出的體現。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方, 如他們是中國大陸最早生產日光燈的企業之一,還是最早出口日光燈產品到友好國家的企業之一 。改革開放以後,凱光公司和其他許多大型工業企業一樣,在面臨許多發展機遇的同時也遇 到了許多困難,其中最為突出的主要表現在以下幾個方面:    

首先,企業產品嚴重老化。改革開放以來,新的消費模式的示範作用和居民收入水準的提高 ,拉動了新型電光源產品,如節能燈、磨泡燈等不斷出現,需求差異度顯著增大,新興市場的重要性日益突出。而凱光的產品恰恰不能適應這部門市場。產品嚴重老化不僅使企業的市 場份額迅速降低,其品牌形象和企業形象也受到很大影響。

 其次,綜合經濟效益大幅降低。由於產品競爭能力的下降,銷售持續下滑,單位產品成 本隨 之上升。另一方面,由於產品技術相對簡單,企業產品市場面臨眾多競爭對手,主要靠價格 手段在促銷,更導致企業利潤水準大大下降。

再次,比產品老化更為嚴重的是企業人才老化。現代行銷、公司理財、企劃等方面的人 才基本空白,由於企業效益下滑,很難提供吸引人才的優惠條件。  

針對以上情況,企業領導統一思想,採取了一系列的措施。他們認為,企業要擺脫困境 重振 雄風,必須首先調整經營觀念,擺正本企業的位置。因此,企業領導請來了專家幫助進行全方位的企業診斷和環境分析。專家的意見,特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發:  

第一,儘管中國大陸大陸電光源市場結構變化很大,但普通燈泡的總需求量一直穩中有升,只不 過構 成這一總需求量的用戶結構發生了變化,這就是城市用戶比例在下降而農村需求則大為增加 ,此外出口需求量也在增加。  

第二,普通燈泡的最佳銷售場所與特種燈泡的最佳銷售場所實際上可以而且也應當有所 區別 。普通燈泡作為日用品,買方主要考慮便利性,其銷售應安排在超市或普通百貨商店;特種 燈泡則是選購品,應主要在專賣店或專業市場銷售。  

第三,凱光目前在生產組織體系存在很大的改進餘地,主要表現在生產資源能力負荷嚴 重不均衡,通過有限的工藝技術革新和管理改進可以大幅提高產量。  

綜合以上幾方面的意見後,凱光決策層作出一系列決定:  

一、堅持以普通燈泡為主產品。在主業經營上明確堅持低成本領先的方針,通過更大規 模經營來尋求成本方面的優勢。  

二、儘快調整凱光的銷售網路體系。爭取形成獨具特色的強有力銷售管道和零售網點, 以避免在自己不具優勢的銷售市場上與其他企業發生正面競爭衝突。  

三、除了直接投資以形成關鍵生產能力以外,加大與其他企業聯合的力度,通過生產組 織方面的創新來形成新的競爭力。

1 在凱光公司未作出新的戰略調整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?
A主要是城市市場。B主要是農村市場。 C主要是出口。D城市、農村、境外都有。
2 凱光公司遇到的困難原因主要產生於何處?
A企業太受傳統束縛。B市場需求結構變化。C企業產品市場喪失。D產品技術水準下降。
3 你認為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統對於貫徹新戰略有何影響?
A消極影響大於積極影響。B既無消極影響也無積極影響。C會產生較大的消極影響。D積極影響大於消極影響。
4 如果凱光公司決定放棄自己的主業,轉而開展其他全新的競爭性業務,你認為可能遇到的最主要障礙是什麼?
A長期所作的人才投資。B企業資產的專用性和員工情感因素。C政府相關經濟政策。D資產專用性和企業領導的偏好。
5 根據凱光公司決策層所作的決定分析,你認為凱光公司未來發展最有可能遇到的挑戰是什麼?
A管理協作企業關係的能力。B改進企業作業管理,實現有效成本控制的能力。
C市場開拓和維護的能力。 D工藝革新的能力。

案例2參考答案  1.A 2.B 3.D 4.B 5.C

 

案例3DX尋呼台的興衰

DX尋呼台成立於1991年。作為Y市開通的第二家尋呼台,開業前,有關領導與籌備人員都覺得有點心中無底。因為,當時Y市已有一家由郵電系統開通的BZ尋呼台,儘管開業已有一年時間,但仍鮮為人知,使用者更是寥寥無幾。為此,DX尋呼台在開業前做了大量的準備工作。首先,依託該台由當地政府主辦的有利條件,在開業前請政府有關領導在各部門辦公室主任的會上作動員,尋呼台的籌建人員介紹BP機的用途,並向他們發出徵購函。第二,該台的管理決策者,樹立以優質服務取勝的思想。話務員的選聘,經過嚴格的筆試與面試,從100多人中選了5人。這些入選者各方面表現都比較突出,使得當時高中畢業的女學生都以能成為DX台的話務員而感到非常自豪。在接線上,通過對話務員的培訓,一改過去千篇一律以喂!應答的習慣,採用親切的您好,DX台!這在當時情況下,使得該台顯得很富人情味,後來的調查表明,很多用戶就是因為這親切的聲音而購買了該台的BP機。儘管做了這些工作,開業後的前34個月,銷售情況並不理想。對於容量為2萬戶的尋呼設備,當時DX尋呼台準備的300BP機,除了開業前就已預訂的100多台基本銷出外,其餘部分均銷售受阻。看到購買BP機入網的用戶很少,當時的決策者都非常著急,以為這個項目要失敗了。但是,4個月後,隨著DX尋呼台的優質服務逐漸被用戶認同,在用戶中形成了良好的形象,銷售形勢劇變,一下子出現了火爆局面,300BP機很快銷完。在向廠家追加訂購的BP機還沒有到貨前,許多人預交了錢等著領取BP機,而且都是憑政府部門的工作證才准予預先繳款認購,否則預付款認購的人數會更多。一時間,該尋呼台的尋呼機紅遍Y ,人們四處托關係求購該台的BP機,而由於購買困難,使得擁有該尋呼台的BP機似乎成了一種身份的象徵,這又進一步刺激了人們的購買欲望。與此形成對照的是,該市最先開通的BZ尋呼台,即使有現貨BP機供貨也還是沒有人去購買。面對用戶劇增的情況,DX尋呼台的領導再接再厲,提出了迅速、準確、熱情、方便的八字方針。在不斷改善服務品質的基礎上,繼數位台、中文台後,推出了自動台、語音信箱、天氣預報、股票資訊等新的服務專案。結果,到1994年,DX尋呼台的BP機用戶從0增加到近2萬戶,成為了Y市資訊專用網的龍頭老大,幾十萬元的初始投入獲得了幾百萬元的收益。正是由於DX尋呼台的努力,Y市很多人開始瞭解並逐漸購買和使用BP機,從而使得Y市的尋呼業得到了迅速發展。在此期間,一方面,國家有關部門對於尋呼市場的開放,打破了電信系統對於尋呼市場一統天下的局面;另一方面,受新興尋呼市場高回報的吸引,許多企業開始參與尋呼行業競爭。在Y市,僅1994年就新開通了10多家尋呼台,截止到1995年初,Y市共出現了近30家尋呼台。這些新出現的尋呼台,許多都以DX尋呼台為榜樣,在仿效DX尋呼台優質服務的基礎上,再推出一些新舉措,如中國大陸尋呼聯網、同步股票行情、多種促銷手段等,大家相互競爭,爭取用戶。1995年,DX尋呼台領導更替,一位新領導上任。新官上任,為了迎接競爭,確保DX尋呼台能在行業內穩居老大地位,考慮到原有設備2萬用戶的容量已滿,決定投資近500萬元,引進容量為10萬戶的國外先進設備,從而使得該台在設備容量與性能上都較以前有了很大的提高。讓人始料不及的是,DX尋呼台發現,隨著整個尋呼行業市場規模的擴大,不僅很難招聘到與當初創業時招聘到的話務員具有同樣水準的話務員,以滿足硬體設備容量擴大所提出的對於優勢話務員的需要,還出現了個別老資格話務員為同行競爭者優惠條件所吸引而流失的情況。再加新領導主觀上比較重設備硬體投入而忽視服務品質改善,結果使得DX尋呼台的總體服務品質出現了一日不如一日的局面。話務員態度生硬、呼錯用戶號的事也時有發生,致使用戶抱怨大幅度增加。正是由於上述情況,1995年以後,DX尋呼台幾乎沒有什麼大的變化。這使得新增投資提高的10萬戶設備能力基本上處於空閒狀態,實際用戶還是一直徘徊于2萬戶左右。結果,受設備投資所帶來的過高成本拖累,DX尋呼台的相對競爭地位逐漸從原先的老大退到了第3、第4位。

1DX尋呼台創辦當年,在BP機入網銷售上取得成功的關鍵是:
A.有優秀的話務員隊伍。B.得到了政府領導的支持。C.優質服務得到了用戶的認可。D.人們的從眾購買心理起作用。
2.並非最先進入市場的DX尋呼台,能在不長時間內成為行業領先企業,並獲得良好的經濟效益,主要是由於:
A.經營指導思想正確。B.銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C.沒有出現什麼競爭對手。D.競爭對手實力薄弱。
3.進入1995年後,DX尋呼台的業務發展出現滑坡,其主要原因在於:
A.本行業競爭太過激烈。 B. 整個市場需求開始萎縮。C.經營策略出現較大失誤。 D. 新聘話務員的素質太低。
4DX尋呼台難以招聘到滿足設備容量擴大所需的高水準話務員,主要是由於:
A.行業市場發展前景暗淡,沒有人願意加盟尋呼行業。B.市場上對於尋呼台投資膨脹太快,話務員供不應求。
CDX尋呼台給話務員的工資太低,致使應聘人數太少。D.同行企業之間在人才招聘上相互競爭,造成優秀話務員相對緊缺。
5.造成DX尋呼台新增10萬戶的設備能力空閒,其深層根源主要在於:
A.領導交替,導致投資決策錯誤。B.行業市場擴大不足以支撐設備容量。
C.企業競爭地位滑坡,造成用戶流失。D.新領導不太重視尋呼服務品質改善問題。
案例3參考答案:1C2A3C4D5D

 

案例4:泰康公司的行銷系統與行銷管理

 

泰康醫藥科技有限責任公司(以下簡稱泰康公司)由中國大陸某著名醫藥研究機構與國外公司在1995年合資創立。公司主要產品為國家二類降血藥物XXXX由該醫藥研究機構王教授在1994年研究開發成功。臨床試驗表明,XX對治療高血脂疾病具有非常顯著的療效,對治療糖尿病、降低膽固醇等也有一定效果。由於XX通過大米發酵而不是化學合成方法獲得,具有天然產物的特點,在安全性和有效性方面比進口的同類藥品具有一定的優勢,而且主要成分清晰、作用機理明確,是現代中藥中的代表性品種。XX在中國大陸市場剛剛上市,就引起了美國最大的食品增補劑銷售商AMH的注意。AMH認真研究了XX產品的功能與特點,決定做該產品在美國銷售的總代理,將該產品以食品增補劑名義在美國市場銷售。   

1996—1998年,XX產品在美國銷售收入達千萬美元。由於產品附加價值非常高,而產品出口的銷售費用非常低,所以,出口為公司創造了大量的利潤。但是,1998年,XX在美國市場銷售的迅速上升引起了美國競爭對手的注意。美國降脂類藥物的主要生產廠商MM公司向美國聯邦食品與藥品管理局(FDA)提供了XX含有藥物成分的有關證據。FDAXX含有藥物成分而不適合作為食品增補劑在美國銷售為由,暫時終止了XX在美國市場的銷售。儘管泰康公司的產品在國際市場上的銷售受阻,但1996—1998年國際市場銷售獲得的利潤對泰康公司中國大陸行銷系統的建設起到了關鍵性的支援作用。泰康公司從1996年開始在中國大陸建設銷售網路。為了節約行銷網路建設費用,公司採用如下方式建設辦事處:在主要城市招聘合適人選作為辦事處經理;辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表、制定本地市場開發計畫、開發本地市場、選擇合適的醫藥公司作為向醫院供貨的管道等任務。辦事處的運行費用由公司總部從該辦事處銷售回款額中按一定比例提取。這意味著辦事處經理在辦事處運行的起步階段,需要墊支一定的市場開發和人員工資費用,並承擔一定的風險。
    由於產品本身療效確切,安全性高,加之銷售提成比例較高,所以,有許多具有豐富藥品銷售經驗的人願意銷售該產品。到1999年泰康公司已經用較低的成本在中國大陸主要省會城市建立起26個辦事處,擁有醫藥代表280人左右,基本建立起了遍佈中國大陸的銷售系統。在銷售方面也取得了不錯的業績。2000年,公司實現銷售收入從1995年的800萬元的提高到了1.2億元左右。到2001年,儘管泰康公司總體發展順利,公司決策者卻為公司的行銷系統的管理問題而困擾。

公司的整個銷售系統大致構成如下:公司總部設有醫學部、行銷部、銷售部。三個部門均對銷售副總負責。醫學部負責制定臨床研究方案,收集、整理臨床研究資訊,並與競爭對手的產品進行比較,制定醫學推廣方案;行銷部負責收集市場訊息、制定行銷政策;銷售部負責銷售後勤等工作。三個部門均對銷售副總負責,就本職業務工作向銷售副總提出建議。辦事處則依然沿用以前的管理體制,其權力與職能基本沒有變化。泰康公司決策層對銷售系統存在的問題,最關心的有兩方面:一是如何進一步提高銷售網路利用效率,降低銷售成本問題。公司已經建立起遍佈中國大陸的銷售網路,大約每個省設立一個辦事處,每個辦事處大約10人左右。每個醫藥代表負責一定區域的市場開發,及維繫與醫院、醫生之間的關係。每個醫藥代表在他負責的區域內增加新品種銷售的潛力很大,但是,讓他負責更大區域、更多醫院的市場開發的潛力卻很小。也就是說,泰康公司的行銷網路可以銷售更多的品種,而公司目前僅有一個品種XX,維持辦事處運營的固定支出較高。在目前公司產品銷售還有增長潛力的情況下,銷售系統運營成本較高的問題並不嚴重,但如果公司產品銷售下降,而新產品尚未推出,或推出的新產品附加價值太低,公司就會面臨較大的壓力。

對於如何提高公司銷售系統能力利用不足的問題,公司高層曾經進行過多次討論,提出過多種可供選擇的方案,如購買新藥證書,生產新品種;允許辦事處代理其他公司的品種等。討論最多的是,如何加快自己研究所的新藥開發步伐,儘快推出新品種。泰康公司設有現代中藥研究所,目前擁有員工28人,其中博士3人,碩士6人,本科畢業生10人,專業領域分佈在中藥化學、中藥藥理、中藥製劑、臨床藥學等,其他為輔助人員。研究所已經具備系統的中藥研究開發能力,有兩個品種已完成臨床研究,一個品種正在進行臨床試驗。困擾決策者的第二個問題是泰康公司的產品銷售過分依賴辦事處,而辦事處的業績則主要依賴醫藥代表。由於歷史的原因,辦事處經理負責招聘與管理醫藥代表,而公司則與醫藥代表缺乏直接的聯繫。XX是處方藥,主要由醫生向患者推薦使用。醫藥代表的主要任務是向醫生介紹產品的功能、特點、適用物件,以及新的臨床試驗的結果等資訊,促使醫生開本公司產品的處方。一個優秀的醫藥代表不僅與醫生之間建立起工作上的聯繫,而且也會形成密切的私人關係。在公司現行管理體制下,客戶資源主要掌握在醫藥代表手中。一個優秀醫藥代表離職,往往會對公司銷售帶來極大的負面影響。同樣,醫藥代表又為辦事處經理所控制,公司即使對某一辦事處經理不滿意,調整起來,難度也非常大。辦事處經理常常以市場開發困難為由,要求公司增加費用提成比例。醫藥代表收入由辦事處經理決定,其收入大致由兩部分構成:基本工資和獎金。基本工資通常較低,獎金的數額則取決於銷售業績。醫藥代表對自己的日常工作安排有較大的決定權,辦事處主要以業績為基礎對醫藥代表進行考核。從客戶方面看,醫生、患者對泰康公司產品XX認同度是很高的,但由於公司管理體制的原因,加之公司沒有對公司品牌進行宣傳,所以,醫生、患者對泰康公司品牌的認同度較低。為了解決公司對辦事處和醫藥代表之間關係不平衡的問題,公司高層也曾討論過多種方案。但由於公司目前只有一個品種,一旦市場銷售出現大的波動,風險太高,一直未能真正採取措施。

1.泰康公司的XX在美國市場銷售受阻,關鍵原因在於:

A.公司對美國藥品與食品的管理制度缺乏全面瞭解,策略制定不當。BXX產品品質難以達到美國同類藥品的品質水準,因而銷售受到限制。C.美國當時沒有關於中藥新藥的審批程式和標準。D.競爭對手利用技術壁壘對泰康公司產品進入美國市場進行限制。
2.結合案例中提供的關於泰康公司歷史和現狀的資訊,下述關於泰康公司行銷系統組織結構的判斷哪個正確?
A.泰康公司行銷系統的組織結構形式為職能制,職能經理容易形成對地區辦事處的多頭指揮,導致辦事處無所適從。
B.泰康公司行銷系統的組織結構形式為直線制。銷售副總管理幅度過寬,難以有效指揮和管理眾多辦事處。
C.泰康公司行銷系統組織結構形式為直線職能制。職能部門僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由於辦事處經理權力較大,公司行銷部門的作用是有限的。
D.泰康公司行銷系統組織結構形式為職能制。職能經理僅在銷售副總授權情況下才有一定的指揮權。由於辦事處經理權力較大,公司行銷部門的作用是有限的。
3.在下述權力中,從辦事處經理手中收回哪種權力,阻力會最小?
A.醫院、醫生等客戶資訊的掌控。B.醫藥代表的聘用、考評、收入分配的決定。

C.管道(醫藥公司)選擇。D.本地市場開發計畫的制定。
4.下述關於對醫藥代表管理方式的評價,你認為哪一種是最恰當的?
A.醫藥代表的任務相對獨立,監督的成本非常高,所以,過程管理不重要,只要以銷售業績為基礎進行管理就夠了。
B.正因為醫藥代表的任務相對獨立,辦事處經理與代表各自掌握著不同的資訊,所以嚴格的過程管理才非常重要。
C.醫藥代表的任務相對獨立,進行有效監督的成本非常高,所以,企業文化建設,特別是職業道德教育,才是醫藥代表管理的關鍵。
D.醫藥代表不僅為公司創造銷售業績,也掌握客戶資訊,維繫公司與客戶之間的關係,所以結果控制與過程都很重要。
5.基於對公司的瞭解,對於公司銷售系統能力利用不足的問題,你認為在下述方案中,哪個最可取?
A.辭退部分醫藥代表,減少人員,降低系統運行成本,提高銷售系統的運行效率。B.暫時維持銷售系統現狀,力爭使處於臨床階段的品種儘快上市,提高銷售系統的利用效率。C.購並一家具有藥品經營權的小型醫藥商業公司,利用公司的行銷網路代理其他產品。D.暫時允許辦事處同時為其他公司銷售產品,但減少給辦事處費用提成比例。

案例4參考答案:1D2C 3D3D5B

 

案例5:寶登的問題

寶登酒店是某省會城市的一個四星級賓館。隨著中國大陸大陸經濟的飛速發展,作為一個區域政治、經濟、文化以及科技中心,該市舉辦的各類科技文化交流活動的數量越來越多,規模越來越大。而各類商務活動更是頻繁,這使得該市酒店業獲得了較充分的發展機遇,寶登酒店便是如此。寶登酒店由該市供電局和月淮區政府共同投資創辦。酒店總經理陸帆50多歲,從供電局綜合業務部部長職位調任酒店總經理,供電局綜合業務部主要負責電力成套設備採購、技術改造項目管理。陸帆作為該部部長具有很強的業務能力,照他部下的話說,電力成套設備方面的品質、性能、規格等問題很少有陸總不清楚的,遇到這些把不准、拿不住的問題交給陸總就完了。擔任酒店總經理以後,陸帆平均每天工作10小時以上,他為自己規定了三條任務:第一,抓緊時間學習酒店業務運作知識。第二,抓緊招聘各類業務人才。第三,抓內部綜合計畫的制定,落實和考核。酒店經營在陸總的督促下轟轟烈烈地開展了起來。在短短的半年中寶登酒店更新配備了客房總監、財務總監、商務部總經理、工程部總經理等崗位人選。一線服務人員如大堂接待、客房服務、櫃檯售貨員等必須參加各自的業務培訓。200012月中旬,陸總主持召開了一次酒店的特別經營工作會議。會議主題是分析檢討全年工作並醞釀下年度發展計畫。陸總首先發言,他扼要地總結了1999年以來的工作,認為酒店的經營業績雖然不錯,但管理方面的問題也十分尖銳,特別是隨著中國大陸大陸假日經濟的逐步興旺,寶登未能表現出令人滿意的快速反應,假日期間服務跟不上,服務品質全線下滑,陸總如是說。他舉例道:早餐出現客人排隊等待食品,房間打掃不及時,尤其是房間常備用品居然出現短缺,客人寄存物品管理混亂,前臺結賬速度緩慢,甚至有錯賬導致糾紛。陸總嚴正強調:這些情況是絕對不能容忍的。不僅節假日不能容忍,平時也不能容忍!客房部總監魯素對上述情況首先作了檢討,隨後又做了相應的解釋和分析。她說:假日期間服務品質下滑有我們自身管理的原因,但對市場估計不足也是一個原因。比如關於客房用品更換不及時,原因是那些天已沒有存貨可換。因此我認為改善計畫,完善供應也是解決問題所不可缺少的。事涉本部門工作,採購部經理顧駿不能不說話了,我們的採購活動都是按計劃來執行的,若要超計畫採購,我們不僅沒這個權去做,而且也做不到,最起碼財務部老蔣那裏就不可能付款嘛。顧經理接著說道:魯總你說的供應不上的那段時間,我們的供應可是按計劃百分之百地完成的。看到顧經理似乎有推卸責任的意思,陸總微感不快。他插話道:計畫是死的,人是活的,市場情況放在那兒,你就不能主動靈活點兒?你白跟我那麼多年了?!在供電局就是陸總部下的顧經理不僅困惑而且委屈,想了一下他還是說道:陸總,以前我們的採購可都是按計劃走的呀,要說靈活也首先是計畫要靈活,而計畫……哎,說起來我也是老業務了,現在還真看不懂這節日旅遊市場。陸總說:看不懂就學習啊,我不也一樣,這有什麼好說的。由於涉及到計畫工作問題,財務總監蔣培說道:我認為我們的計畫工作真的應該好好總結和提高。現在的計畫也就是估摸個業績指標,然後按時間分解下去,這樣搞出來的東西,比如全面預算,真的意義不大。” “的確是這樣,總經理助理肖永平立即說道:以前我們酒店的客戶無非是旅遊團、會議預定、散戶這三大類,我們把握起來問題不大,預算也比較好辦,現在真的挺難下手。”=“就是,蔣培隨即補充,財務部工作實在是太緊張,我們95%的人每週都有3—4天要加班,人手少,工作多,但只能拿平均獎,這些問題也應該有個說法。”=蔣培一說此事,工程部經理秦強立即也表明同樣的觀點。一時大家又就各單位員工的獎金等級和計算辦法爭論開了,而讓陸總更感頭痛的是,在硬體條件、人員配備、工資待遇等問題上,客房部、商場部、餐飲部又各自表白自己應是酒店優先傾斜的物件,這幾個部門都認為本部門對酒店的貢獻最大,應得到優先支持。=“你們講的我都知道。陸總接過話頭說,現在的問題是,據我所知,我市已有6家三星級賓館將升至四星級,另外還有4家五星級標準的飯店已經或即將上馬 ,競爭殘酷啊!現在無論如何我們必須咬緊牙關,這時候不許談不利於團結的話,我們的每一項業務都是重點,不可偏頗這次會議我們提出了一些問題,也澄清了一些問題,下一步我們要狠抓責任落實和內部控制。各部門都必須盡心盡責把本職工作做好!

根據案例所提供的情況,請回答下列問題:
1採購部經理顧駿僵化地執行採購計畫造成假日高峰期間酒店客房用品短缺陸總為此要求他不懂就去學,這沒什麼好說的。對此你認為:
A.陸總的態度和措詞都很恰當,他做了一個上級應做的事情。B.陸總的回復是正確的,但應委婉一些,畢競這些情況以前沒有遇到過。
C.陸總的態度和措詞只是部分合理,他應該以某種方式參加到問題解決中去。D.陸總應該對此問題負主要責任。
2.從這次會議討論的情況看,你認為寶登酒店的經營計畫,比如動態預算會有什麼變化?
A.就這次會議討論的情況而言,該酒店很難改進其計畫品質。B.有了這次會議的討論,再加上部門合作水準的提高,該酒店一定能提高經營計畫的品質。C.很難就這次會議的情況推斷該酒店以後的計畫水準的變動情況。
D.有了這次會議的討論,再加上有關計畫工具、方法方面的知識,該酒店一定能提高經營計畫的品質。
3.在會議總結中陸總提到,要進一步狠抓責任落實和內部控制。從該酒店的管理現狀看,其管理控制工作最有可能呈現下列何種情況?
A.由於一把手親自提出,表明該項工作已得到應有的重視,其管理控制工作一定能有所突破。
B.從該酒店目前的管理現狀看,即使大家都認識到管理控制工作的重要性,也較難取得實質性提高。
C.在強化崗位責任,增強團結的基礎上,該酒店的內部管理控制工作水準將由低趨高。
D.當該酒店的部門溝通品質提高以後,其內部管理控制工作的障礙就打破了。
4.管理學家指出,企業的使命確認是企業一切工作的出發點,當然寶登酒店也是如此。從本案例的情況看,你認為該企業在使命確認的問題上最接近下列何種情況?
A.由於陸總具有豐富的業務工作經驗,加上他現在又努力學習酒店業務知識,因此,在使命確認這一工作上,寶登酒店將越做越好。
B.寶登酒店的使命確認工作將越來越具有挑戰性。從目前情況來看,該企業完成這一任務的能力還不充分。
C.在責任意識普通提高和強化的前提下,寶登酒店的使命確認工作將越做越好。
D.從本案例的情況看不出該酒店在使命確認工作上的水準及變化趨勢。
5.如果你也參加了這次會議並且有發表意見的權利,為了酒店的順利發展和管理水準的提高,你將最關心下列哪一個問題?
A.工資獎金的合理分配。B.酒店內部的溝通。C.可支援快速預算的一些基礎管理。D.酒店對市場的分析與判斷能力。

案例5參考答案:1C2A3B4B5D

 

案例6:美廚集團經營失敗案例

     2002年初,曾經在中國大陸速食麵市場上名噪一時的美廚集團由於經營不善,累計虧損達5200萬元,終於向北京市第一中級人民法院申請破產。美廚集團是印尼華僑商人周氏兄弟在百慕大註冊的威展集團旗下的獨資企業,總部設在新加坡。周氏兄弟從代理英美煙草起家,積累了大量的財富,1993年開始投資中國大陸市場,投資3000萬美元,分別在北京、上海和瀋陽成立美廚食品公司,生產美廚速食麵和即溶咖啡、糖果等其他食品。其中,北京美廚負責華北、西北和西南市場的開拓,上海美廚負責華東、華南市場的開拓,而瀋陽美廚則負責東北市場的銷售,美廚的目標是在中國大陸速食麵市場上取得領導地位。
    作為一個曾經在中國大陸速食麵市場上排名前三名,一度成為中國大陸消費品市場知名品牌的外資企業,美廚曾經有過一段輝煌時期,但是從1998年開始,美廚的市場就開始萎縮,美廚速食麵的銷量開始下滑,2000年美廚的銷售額只有5471萬元。到2001年,美廚集團在華經營累計虧損超過5000萬元,投資者終於無心戀戰,向法院提出了破產申請。    
    1、前期經營
    美廚集團從1993年到1998年的五六年間處於上升期,是其快速發展的階段,取得這個結果得益於集團雄厚的資金支援和靈活的行銷策略。北京美廚一直非常重視市場開發,很早就組建了一支專業的銷售隊伍,規模最大的時候超過40人。這些銷售人員主要來自三個方向,一支來自北京大紅門速食麵廠,他們經驗豐富,熟悉北京市場,另外一支則來自各大外資食品企業,他們擁有先進的銷售管理經驗和食品市場的銷售經驗,還有的就是從北京名牌高校直接招聘應屆畢業生。這樣一支規模不小的銷售隊伍曾經為美廚在北京速食麵市場上建立完整的銷售管道立下了汗馬功勞。
    當時的美廚集團非常重視這支銷售隊伍,在銷售上投入大量資金,建立起規範的培訓制度,邀請當時的眾多行銷專家為這些銷售人員培訓,從理論和實踐兩方面提升了他們的銷售實戰能力;美廚還制定了規範化的銷售手冊和銷售政策,對銷售的各個環節和細節都做出了書面化的規範,這在當時的中國大陸市場上是很先進的。美廚在城區市場按零售點分佈情況劃分片區經營,在每一片區選取經銷商服務零售點,配備銷售人員協助經銷商工作,加強了終端工作的深入化和細緻化;美廚非常重視對經銷商的服務工作,對經銷商的服務體現在幫助其拓展生意,服務經銷商的客戶。在城區美廚派人幫助經銷商做推廣,服務其下屬的零售點,加強終端銷售力。他們除了進行常規的鋪貨、理貨,一般的銷售人員甚至要知道商場貨場經理的生日和愛好。由於工作做得細緻、規範,美廚速食麵在北京速食麵市場上的佔有率一度達到40%,超過康師傅和統一。    北京美廚在市場推廣和宣傳方面也頗有創新。北京美廚在食品企業中第一個選擇車體廣告,1994年的時候就把103路公車的車體全部買斷,發佈美廚速食麵的戶外廣告,這在當時產生很大影響;美廚的開箱見喜等促銷活動對於它的銷售也很有效,他們把各種設計精美的小禮品放到速食麵包裝箱裏,這些措施對於刺激經銷商和促進消費者購買都起到很好的效果;美廚還細分市場,從一些特殊市場尋求突破,他們針對學校市場、幼稚園市場的開拓一度也很成功,美廚還選擇經常在社區做活動,把公關和銷售結合起來,對於接近消費者和促進銷售都有很直接的作用。
    美廚的成功離不開成功的產品開發。美廚在中國大陸市場推出的黑胡椒和洋蔥爆雞口味的速食麵備受歡迎。美廚的產品策略緊盯頂新集團的康師傅,產品也以中高檔為主,但價格卻總是比康師傅和統一的同類產品略低一些。

美廚的產品線最多的時候達到五大類十多種口味,除了最受歡迎的黑胡椒速食麵和洋蔥爆雞速食麵外,美廚還開發了雙胞胎速食麵、老外速食麵、大食惠速食麵、美廚撈拌面龍鳳配等新品種,產品從中高檔到低檔,幾乎佔據整個產品線,具備了與康師傅和統一抗衡的產品規模。
2、出現危機
    作為外資企業,人力成本昂貴是經營成本居高不下的重要方面,美廚的副總經理、財務經理、總工程師、人力資源經理等高層人士都是外籍員工。美廚除了要支付給他們高昂的工資外,還要為他們支付昂貴的公寓租金和交通費,這對於一個微利型的食品企業而言,負擔顯然很重。
     作為一家中型的食品企業,美廚的業務攤子是不小的,除了生產速食麵外,還生產糖果、飲料、醬油、即溶咖啡、調料和食品機械,經營的品種過多,造成有效開工不足,形成規模不經濟的效應;美廚擁有自己的車隊和進出口部門,在石龍工業開發區的廠房規模也是大型企業的規模,僅僅兩台蒸汽鍋爐一年就要燒掉一萬噸煤,浪費是很嚴重的。從整體上看,作為一家中型企業,卻在內部設立這些只有大型企業才可能出現的完整機構,想要實現自己自足,這在現代社會專業化分工、節省資源的趨勢下是非常不明智的。
    速食麵市場上有一個不成文的規律就是產品需要經常更換包裝和口味,滿足消費者不斷變換的口味需求。在這一點上,康師傅和統一在產品更新換代的速度和產品線的寬度上都要超過美廚。美廚在最多的時候也只有五大類產品,而康師傅卻有九大類產品,而且包裝的規格和變化很多,既有普通型包裝、小包裝,也有家庭型大包裝,這就使他們的產品顯得豐富和全面,能夠滿足不同類型消費者的需要,而且包裝和口味也經常更新,使消費者總是感到有新產品上市的感覺。
     在產品口味的開發上,美廚在後期出現了一些失誤。雖然黑胡椒和洋蔥爆雞曾經受到消費者的喜愛,但是一種口味不可能永遠受到消費者的青睞。美廚在後續的產品推出方面顯得緩慢,主力產品一直推不出來,直到推出新加坡風味的老外後,美廚的速食麵才實現了產品的更新換代,但由於老外的調料不適合中國大陸消費者的口味,又缺少相應的市場宣傳和市場培育工作,產品銷售一直沒有起色。美廚沒有認真研究中國大陸人的口味習慣,而是認為口味接受有一個適應的過程,一直把老外當成長線產品去做,結果可想而知。後來美廚又相繼推出的大食惠龍鳳配撈拌面由於產品基本都是跟在康師傅和統一的後邊,缺少市場推廣力度,依靠自然銷售,基本上沒有辦法與統一和康師傅的同類產品抗衡。
     在統一和康師傅在市場上你爭我鬥的期間,美廚由於產品跟進慢,沒有同類競爭性產品推出,市場已經開始出現頹勢;另外一方面,美廚在研究中國大陸消費市場和市場細分方面也顯得缺少規劃和粗放,產品更新換代慢和口味不適應中國大陸市場,使美廚在產品方面逐漸失去了優勢。
    美廚早期培養了一批高素質的銷售隊伍,這也是保證其市場穩定的一個重要因素。當時美廚為這些市場銷售人員提供了比較有競爭力的工資待遇,完善的培訓機制和規範的銷售管理,使美廚在北京市場的管道一直都很健康,從一級店、二級店到三級店,美廚的銷售人員幾乎都能夠做到有效管理和溝通,那時的銷售代表甚至可以知道每家商場主要負責人的生日和愛好,與他們保持比較好的合作關係;然而,隨著美廚在華投資的減少和逐漸忽視銷售力量,這些銷售人員逐漸流失掉了,後來補充上來的市場銷售人員無論是綜合素質還是敬業精神都退步很多,沒有好的市場人員,美廚的管道就很難維護好,由於服務跟不上,使美廚在北京各大商場的終端開始失控,產品陳列越來越少,幾乎被康師傅和統一淹沒。
    美廚的市場推廣也從早期的頗有創新衰落到幾乎沒有什麼像樣的宣傳和推廣了,一家曾經多年為北京美廚服務的廣告公司反映,早期的美廚廣告業務還比較多,促銷、廣告投放還經常做,到後來就越來越少了,即使有業務也基本上都是包裝設計和海報設計這些基礎的東西,至於廣告宣傳則沒有任何動作,而與此同時,統一和康師傅的電視廣告不僅在中國大陸衛視台頻繁投放,2001年,康師傅速食麵還在中央電視臺的黃金時段播放廣告。   作為一個家族企業和外商獨資企業,美廚內部的管理問題也隨著經營效益的下滑而逐漸顯露出來,不同國籍的員工組成的管理團隊之間在溝通方面產生障礙,相互猜疑,工廠和管理部門的員工的難以溝通、相互對立都給企業的內部管理帶來巨大隱患,削弱了企業的核心競爭力。管理上的漏洞也使企業的資產不斷損失。由於外方對中國大陸市場缺乏瞭解,從而對中方管理層監管不利,種種跡象顯示,美廚的管理已經開始失控。

2000年開始,美廚在市場上開始不斷出現問題,先是流水線上發生產品衛生不合格被工商局查處事件,接著又在2001年5月發生了促銷搭贈的棉白糖為假冒產品的事件。北京美廚在銷售美廚速食麵時,隨箱贈送一袋“JING TANG”牌綿白糖,並注明箱內附有精美贈品。這些綿白糖既有從正規管道購進的正品,也有從批發市場購進的假貨,前後總計2萬多袋,總價款4萬多元,其中至少有8700袋綿白糖隨速食麵流入了市場。為此,“JING TANG”牌綿白糖生產廠家北京市糖業煙酒公司以侵犯了自己的注冊商標權為由,向美廚索賠損失。法院審理認為美廚公司侵權成立。

 這一事件被媒體廣泛宣傳,最終美廚被北京市工商局罰款5萬元。經過這一事件的傳播和影響,北京美廚的聲譽受到嚴重打擊,尤其是通路受到致命打擊,很多商場都不再銷售美廚速食麵了。
    3、戰略失誤
    在中國大陸的速食麵市場上,康師傅、統一佔據著中高檔速食麵市場,尤其是大城市的速食麵市場幾乎都是臺灣品牌的天下,他們不但佔據中高檔產品市場,還不斷向下延伸,開發中低檔產品,與中國大陸速食麵企業直接競爭;相比之下,中國大陸眾多的速食麵企業往往都避開與康師傅和統一的直接競爭,而選擇廣大的農村市場和中小城市市場,產品主要集中在低端,靠價格取勝。
    美廚進入中國大陸市場選擇了高起點的市場進入戰略,資金投入雖然不及統一,但在當時的食品行業也是大投入,他們把銷售重點區域選擇在北京、上海、廣州這些競爭非常激烈的城市,試圖通過佔領大城市,再逐漸輻射到周邊區域。這一戰略的特點是先攻擊進入難度最大的市場,認為如果像北京、上海這樣的競爭最激烈的市場都可以立足,那麼其他市場基本上都沒有什麼問題了。但是問題在於進入這樣的市場需要有更高的投入,無論是人員成本還是管道建設維護、市場推廣成本都相對比較高,尤其是利潤率很低的消費品需要前期投入較高的費用,這是一般的速食麵企業很難承受的。但是,美廚走的就是這樣的路線,為了開拓北京、上海市場的銷售管道,分別建立了20多人的銷售隊伍,負責整個城市的管道開拓和維護,從各級市場的鋪市到理貨以及各種促銷活動和市場推廣的策劃、執行,就是這樣一支隊伍曾經把北京市場的銷量做到了第一位,超過了康師傅。但負面的影響也是顯而易見的,為了擴大市場,銷售人員不對銷售商的資信、信譽進行考核,而是向各個管道大批發貨,很多應收賬款不能收回,造成了大量的壞賬死賬現象,這些都嚴重影響了美廚的現金流。這種情況在銷售好的時候也許還不明顯,但一旦市場銷售下滑,過多的壞賬就會嚴重影響企業的資金流,使企業陷入困境。

與康師傅和統一不同,美廚的市場主要集中在北京、上海等大城市,但在其他區域的市場開發力度卻很弱。與統一、康師傅不同的是,美廚在北京、上海、瀋陽以外沒有分公司和辦事處,外地市場主要依靠代理商來銷售。在選擇代理商的過程中,由於沒有對代理商的實力和經營狀況進行認真的考核,最終選擇了很多缺少市場開拓能力的經銷商,使美廚在其他區域的銷售非常不理想,幾乎沒有做起來。客觀地講,美廚雖然一度在中國大陸速食麵市場殺入三甲,但市場銷售非常不平衡,除了在京、滬市場上有較高的市場佔有率外,在其他很多地區,消費者根本就不知道美廚是什麼產品。

一個只能佔據有限的幾個大城市市場,運營成本又非常高的企業必然存在很大的經營風險,如果沒有雄厚的資金投入,就很難維持住市場份額。要知道,在大城市的速食麵市場上幾乎就是幾大品牌之間的直面競爭,競爭的難度和成本都非常高,一般的中國大陸速食麵企業不敢輕易涉足這些市場;在這些幾乎飽和的市場上,如果經營的一個環節出現問題,就會很快被競爭對手鑽空子,奪走一部分市場份額。
    4、美廚放棄中國大陸市場
    與統一、頂新這樣的專業食品企業相比,美廚的實力還無法和他們相比,統一在中國大陸市場走的是長線戰略,不圖一時的賺錢與否。因此,沒有雄厚的資金實力和長遠的眼光,就很難堅持下來。
    相比之下,美廚的創始人是做代理出身,沒有想到這一次投資原來是一場馬拉松式比賽,是典型的長線投資,既沒有豐厚的利潤回報,也看不到未來的美好前景。也許周氏兄弟在這個行業逐漸喪失了信心,於是後續的資金投入越來越少,有點淡出這個市場的意思。沒有了資金的支援,人員成本和市場推廣成本都會相應減少,其結果是新產品開發很難跟上市場需求,銷售人員素質明顯下降,市場推廣工作幾乎停止,最終美廚失去市場也就不足為奇了。
 1、美廚集團這個曾經在中國大陸市場上創造過輝煌業績的外商獨資企業,從盛轉衰的過程反映了:
A.企業在經營過程中出現的種種問題如果得不到解決,就會逐漸蠶食企業健康的軀體,使企業逐漸由一個良性的機體轉化為病態的狀態。B.中國大陸市場的巨大變化,企業的經營已經變得越來越困難。C.在物質極大豐富的今天,一個品牌的出現和消失是非常正常的。D.以上都對。
2、美廚在中國大陸可以說是規模不小的中型企業了,在努力拚搏幾年之後,終於敗下陣來,你認為美廚失敗的根本原因是:
A. 資方對於長期投資信心不足,戰略失誤。B. 企業不能細化管理C. 經營成本居高不下。D. 人才流失,產品更新換代慢,企業信譽受損。
3、你認為造成美廚人才流失的主要原因是什麼:
A. 缺乏有競爭力的工資待遇和完善的培訓機制。B. 銷售人員綜合素質和敬業精神退化。
C. 銷售管道不暢通,缺乏規範的銷售管理。D. 銷售終端開始失控,幾乎被康師傅和統一淹沒,銷售人員已經缺乏資訊。
4、美廚曾推出了深受消費者青睞的黑胡椒和洋蔥爆雞速食麵,為什麼最後出現了產品更新換代慢,口味逐漸不適應市場的局面:
A. 競爭對手產品更新的速度更快。B. 美廚在市場細分的研究方面缺少規劃,研究粗放。
C. 產品缺乏差異化,缺少市場推廣力度。D. 多元化經營造成產品缺乏專業化分工,資源難以實現節約。
5、對於美廚集團的失敗,你認為最重要經驗教訓是:
A. 要千方百計降低企業的運營成本,尤其是微利行業的企業,過高的經營成本可能會吞噬掉企業的利潤,使企業缺少後繼發展的動力.
B. 要加強服務精神和管理工作,沒有高素質的管理隊伍和銷售隊伍,不能夠提供給客戶高水準的服務,企業就會首先喪失管道和通路,沒有了通路也就沒有了市場。
C. 市場對企業的要求已經越來越嚴格,大、中、小型企業都要在找准自己定位的前提下,不停地進行調整,哪不好都不行D. A+B+C
案例6參考答案:1D    2B   3A     4B     5D

 
     
 

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