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中歐MBA市場策略案例思考練習集（下）
案例1：格蘭仕做高價產品的終結者
廣東格蘭仕企業（集團）公司成立於1992年６月，其前身是一個從事羽絨製品的鄉鎮企業，經過幾年的發展，格蘭仕集團一舉成為中國大陸微波爐產品的壟斷性企業，市場份額在許多地區占到80％以上。
1、 經營特點：
價格下調幅度大、降價策略多樣化、促銷攻勢強。這三點是多年來格蘭仕經營微波爐市場的行銷特點。
★價格下調幅度大。格蘭仕的降價策略是，要麼不降價，要降就大幅度地降，格蘭仕每次降價，調價幅度都在20％以上，有時甚至達到40％。1996年８月，３個型號平均降價24.6％；1997年７～８月，17立升機型降價40％；1997年10～11月，５個型號降價，平均降幅為32.3％。 ★從非燒烤型微波爐市場平均零售價格看，1996年初為1500元／台，到2000年５月，價格已經降到600元／台以下，降幅達60％。燒烤型微波爐的降價幅度更大，從1996年１月的2780元，下降到2001年的700元，降幅近70％。如此高的降價幅度，在消費者心中產生了震撼效果，這是格蘭仕降價策略較為成功的重要因素之一。
★降價策略多樣化。格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面降價，有時是只調低一個規格，有時是調低一個系列。
★促銷攻勢強。格蘭仕的價格調整，力度大，變化多，同時配合強大的促銷攻勢，使其降價活動獲得最大效果，2000年６月，格蘭仕在大幅度降價的同時，開始實施瘋狂的贈送行為，價格在500～850元的中檔“新世紀”系列買一贈八，贈品價值總計在300元左右，800～950元的“黑金剛”系列買一贈十四，贈品價值在600元左右，1000元以上的高檔產品，賣一贈十五，贈品價值在800元左右，此次活動截至到８月份結束，在此期間，每隔半個月會減少一件贈品。由於格蘭仕這種強大的促銷攻勢，使其每次降價活動，都會取得良好的市場效果。1996年８月，格蘭仕平均降價24.6％市場佔有率從36％上升到50.2％，1997年10～11月，格蘭仕平均降價22.8％，市場佔有率上升11.6個百分點。
２、經營策略：
2000年底格蘭仕進入空調行業後，經過近兩年的發展，針對業內的問題，制定了新的戰略：
★進入空調業後，格蘭仕受到競爭對手的猛烈攻擊：將格蘭仕評論為“三線品牌”、“故意炒作”、“價格低對消費者沒有好處”、“價格戰是低層次競爭，純粹是商業炒作”等。
★正如業內人士所言，價格戰正是老品牌心中的永遠的“痛”：一是滯銷積壓的巨大庫存，二是居高不下的經營成本（而非生產成本），三是吞金吃銀的網路建設，四是狂轟亂炸的廣告費用，四大包袱構成了老品牌無法治癒的致命傷，導致了價格戰中：一偷工減料類（品質有問題），二是資源消耗類虧損，三是短期行為類（特價機），四是暗度陳倉類（拋庫存），五是讓利於民類（上規模降成本）等問題。
★在認真分析了業內的這些特點後，格蘭仕在攜鉅資進軍空調業前，甩開了包袱，輕裝上陣，制定了正確的行銷戰略（上規模降低成本）：
★在製造方面，定位“全球製造”中心，通過與跨國公司在全球產業鏈上實現強強合作，低成本地引進領先國際的高水準生產線、裝備、技術、管理等，起步即實現了“高檔空調中檔價”。
在網路通路方面，採取的是“簡單就是力量”的運作模式：只做中間，不做終端。採用區域多家代理制，少走彎路。這一整合社會資源的做法降低了行銷成本和經營風險。同時，格蘭仕宣稱，不搞分銷網路及終端建設，讓商家“經營零風險”，這招使經銷商吃了一顆“定心丸”，減少了工商之間的猜疑，有助於建立一種穩固的利益共同體。因此，廠商之間形成了“精心開拓市場，齊心捍衛市場，開心分享市場”的良性迴圈。
★在價格方面，格蘭仕堅持“打土豪，分田地”，將企圖永遠分享空調暴利的“土豪”徹底打倒，摧毀行業的暴利，讓價格回歸于百姓能接受的水準，實現“努力，讓顧客感動”的平民主義。
格蘭仕雖然進軍空調行業不到兩年的時間，但年生產能力在三期完工後將達到300萬台，今年的產銷目標是180萬台，格蘭仕將利用自己的全球行銷網路優勢2/3出口，1/3內銷，並探索將格蘭仕微波爐發展模式移植到空調行業。
但是，業內人士認為，格蘭仕的願望是美好的，但實現是困難的，格蘭仕表現在如下幾個方面：一是消費者領不領情？二是大經銷商買不買賬？三是老天幫不幫忙？四是格蘭仕的家底到底有多大？
★從消費者的方面看，據實戰派行銷人士經驗總結，在中國大陸，一件家電大眾產品的定價應該是一個普通工薪家庭的一個月收入，這樣產品能暢銷大江南北；如果超出這一價格“三八線”，則很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。從ＶＣＤ的火爆與家庭影院的滯銷，就可以檢驗這一觀點的正確與否。
★從經銷商方面看，格蘭仕空調降價前，對各地經銷點進行了全面的盤查，拿出近億元的資金對進銷商進行了實打實的補貼，對此，格蘭仕常務副總梁昭賢宣稱，格蘭仕全線降價的雄心來源於持之以恆的降價戰略的耐心，耐心源於實力，口氣源於底氣，格蘭仕就是做高價空調的終結者，改變空調行業的操作手法和遊戲規則；降價後，各地經銷商貨如輪轉，賣斷貨的消息從各地傳來，經銷商的潛能得到充分的釋放。
★從天氣方面，根據國家海洋預報中心預測，本世紀第一次中等強度的厄爾尼諾現象將於今年４、５月份發生。中國大陸大陸北方夏季發生高溫、乾旱。據日本開發出的空調指數，夏季３０攝氏度以上的氣溫多一天，空調銷售量即增加４萬台，對此，格蘭仕進行了“天變我也變，冷暖定產量”的全面的佈局。
★從家底方面看，年初，格蘭仕與國際金融大鱷“親密接觸”，獲得了充足的“槍炮子彈”，空調價格戰只是格蘭仕“珠峰計畫”的冰山一角，更大的風暴還未登陸。
３、價格策略：
回顧格蘭仕走過的歷程，不難發現格蘭仕走的就是一條競爭為王的叢林路線：鵝毛撣子－－羽絨製品——微波爐——空調，將一個產品做大做強，然後再做下一個產品，在不同的成長期，生產不同的產品，相互依託，相互支撐，最後形成一個碩果累累的“家電花園” 。
★價格武器。從近幾年空調的炒作來看，似乎形成了一個定律：誰先打響降價第一槍，誰就能率先掘得當年的第一桶金。蛇年剛過，格蘭仕空調一馬當先，發動了代號為“珠峰行動”的戰略總攻，打響空調降價“第一炮”，近20款暢銷主力空調齊聲降價，平均降幅達35％。
對於格蘭仕降價，人們已是習以為常，正如該公司的新聞發言人俞堯昌所說，“降價是我們的‘戰鬥機’，哪里需要我們就投放到哪里。” 從格蘭仕的起家產品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“規模——降價”；“降價——規模”的雙刃劍，一表一裏，一陰一陽，陰陽交錯，互為表裏，最終格蘭仕贏了，一躍成為微波爐全球第一的“巨無霸”。同樣是打價格戰，為什麼格蘭仕就能打得贏，而有的企業卻打不贏呢？
本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。於是，格蘭仕在認清了自己的目標和底線以及對方的目標和底線後，充分運用成本優勢“無中生有”：日本變壓器價格是２０多美元，美國的企業的成本是３０多美元。格蘭仕就與美國公司談判，說服美國人把最先進的生產線搬到了格蘭仕。由於中國大陸的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕把這一“無中生有”的計謀反復克隆在微波爐其他零部件乃至整機之上，從而將昔日的競爭對手的防禦鏈條各個擊破，自己的刀鋒卻在“交易”中磨礪得更為鋒利。
★價格珠峰。從企來的成長來看，有一個“珠峰原理”：一個小企業要成長為大企業，也必須通過緩慢的、持繼不斷的自然增長，加上爆發的突變，然後才能成為高手之林中的頂級高手。
格蘭仕要想獲得“爆發性的突變”，成為家電業“珠峰”，還得借助地緣優勢培養出企業獨有的特定組織機構和獲利模式，特別有競爭力的人。目前，已網羅了大批精英的格蘭仕正處在凝聚戰力、蓄勢等發的“爆發突變”階段。
★價格鯊魚。2000年９月，在家電行業素有“大白鯊”之稱的格蘭仕向外宣佈將投入２０億元進軍製冷業。從此，這條“大白鯊”在家電江湖中掀起一波又一波的大浪：2001年６月，格蘭仕空調投出第一顆重磅炸彈：顧客購買一台2000多元的不銹鋼豪華型空調贈送一隻市場價2880元的高檔鑽表，並對除特價機外的所有空調產品相應附加豐厚贈品，此舉立即在市場上引起軒然大波；2001年８月，格蘭仕推出第二代不銹鋼室外機空調智慧金剛系列，新系列室外機用高級純不銹鋼薄板材取代首批產品的厚板不銹鋼，使室外機在保持原有的獨特性能的基礎上機體更輕，抗氧化性有了更大的突破；12月，格蘭仕在空調行業一派降價風中，反彈琵琶，對部分不銹鋼室外機空調提價５０％，同時推出“８個不降”（品質、服務、價格、誠信、商家承諾、品牌形象、技術先進、用料水準）、“十個提高”（品質、服務、用料水準、技術含量、商家利益、顧客滿意、生產力水準、性價比）等活動；2002年春節前，格蘭仕空調端出迎春“大餐”：隨櫃機送出一枚250克重、99.9％純度的銀章，並同時送一本全球暢銷書——《誰動了我的乳酪》；春節剛過，格蘭仕價格屠刀揮向空調高端，再次在業內外引起震動和關注。
因此，從鯊魚的習性來看格蘭仕的價格戰，便能發現兩者的相似性：因為是民營企業，沒有國有資產，所以它就要不停地整合資源；因為早期家底不厚，它就要採取“拿來主義”，；因為早期沒有品牌、技術優勢，它就要用規模取勝；因為要用規模取勝，它就必須採用降價戰略；因為採用降價戰略，它就要走平民路線，做平易近人的名牌，要對得起消費者辛辛苦苦賺來的血汗錢。因此，格蘭仕鍾情價格戰，就像鯊魚沒有魚鰾，就必須成為“霸主”，否則就沒有生存空間。
★價格大鱷。從格蘭仕運作市場的風格來看，稱之為“家電大鱷”可謂是名副其實。當有其他競爭對手試圖進入格蘭仕的微波王國時，格蘭仕就迅速揮起價格屠刀，格殺勿論，讓“入侵者”無利而圖，無功而返，從而牢牢控制了企業安全的主動權；當別的企業都在拼命搞多元化時，格蘭仕集中於一點，只做微波爐；當別的企業不惜一切代價，做品牌建網路時，格蘭仕放棄兩頭，咬住一點，只做製造，做大做強；當別的企業又是上市又是遷都，忙得不亦樂乎之時，格蘭仕穩如泰山，不上市不遷都，並搬來海外生產線，進一步強化自己的製造能力。格蘭仕的厚積薄發，異軍突起，靠的就是穩健和簡單。
在全球產業鏈的分工中，格蘭仕的製造成本優勢脫穎而出。這樣，通過OEM生產，為跨國公司打工做“貼牌”，格蘭仕不僅拿到“洋槍洋炮”武裝了自己，還通過OEM生產巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑，甩掉了市場風險和固定資產投資的風險，不花錢或是花小錢就整合了別人的資產，並獲得了別人現成的市場，鎖定了自己的利潤空間。
根據案例提供的情況，請回答下列問題：
1、格蘭仕慣用的行銷策略是：
A. 促銷攻勢強B. 價格策略多樣化C. 低價策略D. OEM中心
2、通過案例，你認為格蘭仕經營方式的特點是：
A. 低價格B. 差別化C. 多元化D. 成本領先
3、業界對格蘭仕的價格戰褒貶不一，你的看法是：
A. 價格戰是低層次競爭。B. 價格戰是核武器。C. 價格戰是最根本競爭。D. 價格戰容易導致市場的混亂。
4、格蘭仕採用OEM 的成功之處在於：
A. 格蘭仕將OEM擴展到生產設備方面來，美國人和日本人把生產線搬到了格蘭仕，格蘭仕成為世界製造中心。B. 格蘭仕在行銷網路上實施OEM，把銷售任務OEM給了經銷商。
C. 格蘭仕把OEM擴展到了廣告宣傳，即把需要花錢的廣告宣傳部分交給了消費者和媒體，通過讓人無法不動心的低價策略產生能動效應，讓消費者的口碑和媒體宣傳免費為它做廣告。D. A+B+C
5格蘭仕成為中國大陸微波爐產品的壟斷性企業後，宣佈進入製冷業。你認為格蘭仕採取這樣的戰略舉措，進入新的競爭領域，其優勢是什麼：
A. 格蘭仕可以在空調和冰箱方面“克隆”微波爐的行銷模式，上規模降低成本，使得產品在價格上取勝。
B. 在製造方面，通過與跨國公司在全球產業鏈條上實現強強合作，低成本的引進領先國際的高水準生產線、裝備、技術、管理等，起步即實現“高檔空調中檔價”。 C. 業內的一些老品牌面臨著庫存大、成本高等問題，而格蘭仕可以甩開這些包袱，實現輕裝上陣。D. A+B+C
案例1參考答案： 1、C 2、D 3、C 4、D 5、C
案例2：為凱迪拉克尋找路標——凱迪拉克豪華車市場分析案例
一、整個市場狀況
（一）、市場環境
在整個50年代和60年代，能源充足且價格低廉，美國廠家以製造大體積大功率的汽車取得了巨大的成功。在70年代，由於石油危機導致能源價格上漲，使得國外廠商生產的小型省油的汽車獲得了優勢。由於節油型汽車的大量湧入，美國中國大陸汽車廠商的市場份額逐漸下滑，其中，大多數的進口來自現已成為世界頭號汽車生產國的日本（包括豐田、尼桑、本田等公司）。西歐國家也一直是美國汽車市場的主要供應者。同時，在80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車。
★由於配額限制和80年代中後期的日元堅挺的影響，日本廠商無法再大量出口小型汽車並取得可觀的利潤了。這些因素使得日本人開始調整他們的產品組合戰略，轉向出口利潤較大、檔次較高的汽車。
歐洲汽車製造商除大眾以外，均已瞄準了一 個與其不同的細分市場。梅塞德斯－賓士、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同程度上瞄準了高 檔車市場。
韓國和南斯拉夫的廠商則瞄準了低檔車市場。由於日元對美元和其他貨幣的堅挺，他 們取代了日本而成為美國低檔車市場上的主要出口商。
（二）、競爭市場
豪華車市場可以分成兩個部分，即傳統型豪華車市場和功能型豪華車市場。美國主要生 產傳統型車，而歐洲則主要生產功能型車。傳統型車的典型代表有凱迪拉克和林肯，其次還 有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。歐洲功能型豪華車的典型有：德國的梅塞德斯－賓士、寶馬和奧迪，英國的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。
1、中國大陸競爭：在凱迪拉克策劃它的市場戰略時，福特公司的林肯也不甘落後。在1979年，林肯系列中 唐卡車型，尺寸縮小到與凱迪拉克相同的大小。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不 佳的維塞娜。這兩種車都是凱迪拉克系列中的塞維車的競爭車型。1984年林肯的戰略開始轉變。這一年它推出了馬克七型。馬克七型採用了新開發的空氣緩衝系統，這在美國其他車型中是見不到的。在1988年，林肯推出了大陸型的全新設計。大陸型車的推出標誌著福特公司已經成為功能型豪華車市場上真正的挑戰者。
2、國外競爭對手——歐洲。在凱迪拉克度過60年代到70年代時，歐洲的豪華車也出現在市場上，英國的勞斯萊斯一直以其高昂的價格和精緻的手工工藝代表了豪華車的最高水準。德國的梅塞德斯－賓士是另外一種類型的豪華車。如果說凱迪拉克給人的感覺如同臥室一般，那麼賓士車就像一個功能齊全的書房。從一開始，公司的全部產品都定位於功能型豪華車市場上的不同價位。這也使得賓士公司能將精力集中於一個細分市場。同時，賓士公司也是世界上最大的重型卡車製造商。
在70年代和80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開始向功能型豪華車市場進軍。 西德的寶馬公司由主要出口雙門旅行車轉向與賓士公司類似的車型。寶馬的戰略與賓士不同， 它更加迎合運動導向的功能型豪華車購買者。隨著功能型豪華車市場的不斷增長，許多人都認為賓士將為豪華車市場上的最終勝利者。（不過，它最近受到了寶馬的挑戰）當車主被問到對所購車的製造商及分銷商的服務的滿意程度時，賓士的車主給出的評價要高於凱迪拉克的車主給出的評價。
在豪華車市場上居第3位是德國廠商奧迪，奧迪主要憑藉其車身光潔的5000系列（48057 輛）在1985年達到了74000多輛的最高銷售紀錄。1989年，奧迪5000系列重新出場，但名稱被改為奧迪100和奧迪200，在內部結構進行了重新設計，而且其裝備的引擎體現了新技術的發展，這也是與舊式5000系列不同的。
3、國外競爭對手——日本
80年代末日元的堅挺使得日本人失去了低成本的優勢。由於難以獲得期望的利潤， 日本人開發了許多結構緊湊、尺寸適中的車型。這類車包括本田的雅閣、豐田的凱米和克萊 西達，以及尼桑的馬克西馬。
看到德國車在價格和形象上的同步上升，本田公司注意到了這樣一個機會：以傳統型國 內轎車的價格提供歐式功能型轎車。汽車分析家馬里安·N穧科勒說： “在不到三年的時間裏，本田公司的愛曲拉的市場份額將突破10萬輛大關，這意味著在這一市場上它將比歐洲的每一品牌都好賣。”梅塞德斯－賓士公司在美國的市場主管漢斯·喬丹說： “愛曲拉是2.5萬美元到3萬美元的各類車的真正敵手。”
就在愛曲拉不斷擴展時，在美國汽車市場上，豐田和尼桑也力爭佔據一席之地。他們分 別推出了淩志和無限。淩志是豐田在1990年推出的。根據《汽車雜誌》介紹，淩志LS400 型是“車身龐大、車內寬敞、風格古樸”的四門轎車，看起來糅合了寶馬和賓士的設計風格， 又帶有凱迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風格的木制內緣和皺皮車內裝飾這就足以讓賓士、寶馬和美洲虎的設計者努力工作十多年了。
（三）、凱迪拉克概述
產品：通用汽車公司凱迪拉克事業部前身是1899年創立的底特律汽車公司，1902年改名為凱迪拉克。凱迪拉克的管理層拒絕了繼續提高產量的誘惑，全力投人生產高品質汽車。這使它失去最大汽車製造商的位置，但取得了許多技術上的成就，成為領先的高級車製造商之一。
凱迪拉克對品質和創新的追求建立了凱迪拉克“世界標準”的地位。1941年，凱迪拉克成為全自動傳動汽車的第二大製造商。在50年代，凱迪拉克汽車尾部的設計達到了登峰造極的地步。在60年代至70年代流行“更長更寬更低”汽車的時候，凱迪拉克也生產了聞名於世的豪華車。凱迪拉克朝小型方向發展始於1977年，這是對1973年石油危機的反應。凱迪拉克的顧客是那些對傳統轎車提出更高要求的人。他們大多是專業人員，收入和教育都處於平均水準以上，而且近幾年平均年齡58歲。這些凱迪拉克的消費者早已習慣于購買 大型強馬力的汽車，不過，這一點在70年代到80年代開始發生改變。 為了吸引不屬於傳統凱迪拉克顧客群的年輕高收入消費者，通用公司在70年代推出了一 款新車——塞維，該車是體積較小、具有國際標準尺寸的凱迪拉克。1981年通用推出了凱迪拉克有史以來最小的車型——西馬龍。1986年為進一步迎合年輕、且對功能要求更高的顧客，凱迪拉克開始推出功能型車：圖鈴轎車。圖鈴車具有霧燈、尾部防撞板、15英寸鋁合金車輪、黑色輪胎、更快的速度和更好的轉向功能。1987年凱迪拉克推出了其最具特色的車型之一——阿蘭特兩人座敞篷車，它是凱迪拉克中最貴且產量最少的車型。
實施這一戰略並力求獲取在品質、技術和獨特性方面的優勢並非一件易事。凱迪拉克的 製造商認為：“我們必須非常注意保持正確的平衡。在任何一個方向上走得太遠都會導致像凱迪拉克這樣的汽車製造商全盤皆輸。如果我們在高技術方向走得太遠，我們將會失去一些傳統型顧客。但如果我們堅持原有的風格，又很難吸引年輕的顧客。 為了實現凱迪拉克既保持傳統又抓住新的消費群的戰略，1987年凱迪拉克的廣告突出了 “凱迪拉克精神”這一主題。凱迪拉克的各種車型都為體現這一主題而盡力達到以下的目標： 想出“最好的設計”；給消費者提供世界上獨有的凱迪拉克：行駛平穩，駕駛安全；還有“精湛的工藝”和完善的售後服務所帶來的 “最後的滿意：心情平靜”。 ★在其歷史中，凱迪拉克一直是最好的豪華車的同義詞。直到1983年，凱迪拉克一直保持了豪華車市場三分之一的份額。但它在豪華車市場上的聲譽不斷下降。淺層次看，原因是多方面的。首先，凱迪拉克被傳媒稱為“類似車型”。維樂和霜林很像別克伊萊克拉和奧斯摩比爾98。這種感覺在林肯唐卡的電視廣告中明顯地體現出來：在一個酒店門前，當服務生把凱迪拉克、別克和奧斯摩比爾三輛車同時開出來時，它們的主人甚至不能辨認出哪一輛是自己的。
二、凱迪拉克豪華車美國市場分析
（一）、宏觀環境分析
★對於豪華汽車這種奢侈品來說，其市場份額的大小直接受美國宏觀經濟的影響。因此， 制定下一步戰略時需要大致預測出宏觀經濟在今後幾年發展趨勢，以做出相應的決策。
70年代中期以後，西方各國經濟開始面臨嚴重衰退和通貨膨脹現象，失業率逐年增高。 政府採用以供給管理為代表的宏觀經濟政策，採取大幅度減稅、減少政府開支等措施以刺激供給。我們能夠對未來的經濟走向做出樂觀的估計，那就是，宏觀經濟環境是有利於豪華汽車市場發展的。因此，凱迪拉克車的市場份額將很大程度上取決於其採取的戰略和競爭情況。
（二）、市場細分
★性別的區分 由美國人口統計局資料可知，美國80年代男子的收入水準是女子的兩倍以上；另外，80 年代40％的婦女不出外工作。因此可以有把握地說，豪華汽車市場的用戶群絕大部分為有較 高收入的男性。
★年齡的區分 從豪華車用戶的人口統計也可看出，傳統型車凱迪拉克和林肯的 用戶年齡中值分別為62歲和59歲，年齡都偏大。功能型車用戶最高年齡中值為美洲虎：50歲，其他功能型車用戶年齡中值分佈在30多歲到40多歲之間。功能型車35歲以下使用者所占比例也很大，而凱迪拉克和林肯車35歲以下使用者僅占2.5％和4.1％。顯然兩者面對的用戶年齡層是不同的，因此用年齡層作市場細分依據進行市場細分，可以把豪華汽車市場劃分為中青年和中老年兩個細分市場。 作為一個輔助依據，我們從用戶的受教育程度也可以近似看出他們年齡的差距。傳統型車用戶中，受大學教育的比例在40％以下，而功能型車用戶受大學教育比例普遍 高於60％，甚至最高到78％。兩者相差20％以上，可清楚地看出功能型車及傳統型車用戶年齡層的區別。
★年齡區段的確定 估算中青年用戶市場年齡下限及上限。中青年用戶受大學教育的比例很高。近似估算，在25歲以後才能獲得有能力購買豪華車的收入（50000美元左右），因此年齡下限大致確定為25歲。凱迪拉克車的車主平均年齡58歲，而中青年用戶最高年齡中值為美洲虎車的用戶年齡50歲，兩者取中,估算中青年用戶市場年齡上限大致確定為54歲。
由以上分析，可將美國豪華車市場劃分為30歲～55歲之間的中青年男性顧客群和55歲 以上的中老年男性顧客群兩大細分市場。
(三)、各細分市場的情況簡析
★中老年豪華車用戶市場
1、市場中競爭局勢：該市場有凱迪拉克及林肯車兩大廠商。1987年市場份額比中，凱迪拉克車佔有絕對優勢， 是該市場的領導品牌。也就是說，凱迪拉克豪華車最大優勢就在於中老年市場。
2、用戶特徵：當前該類用戶對豪華車的需求是較注重傳統、對舒適性有特殊要求、 對安全性很重視等。另外，55歲以上的年齡段其平均收入已不如45～54歲年齡段,64歲以上年齡段收入更是減少。但其豪華車的消費者應大都處於“空巢期”。其家庭負擔最小,即老夫妻，有住宅，身邊沒有子女，戶主仍在工作。其特徵是對經濟狀況與銀行儲蓄感到滿意， 有很強的旅遊、度假、奢侈品等方面需求。因此，雖然收入較低些，但也會有較強購買欲望和購買力。
3、市場前景預測 ：判斷未來的美國中老年消費者豪華車的需求,涉及到宏觀環境,如通脹率、失業、利率、 消費者因素等等的評估。由以上的宏觀環境分析可知,在未來幾年的宏觀經濟環境是有利於 豪華車市場發展的。在消費者方面,具有重要影響的是人口因素。美國人的出生率逐年降低, 正在迅速步入老齡化社會，人口的迅速老齡化無疑會使中老年豪華車的潛在用戶數量不斷增長。
美國人口方面還有一顯著的因素即“嬰兒潮”的影響。在90年代後，“嬰兒潮”逐漸步入中老年。1990到2000年，45～64歲的中老年人口數量增長了21.7％,65歲以上老年人口數量增長也有11.9％，而同一時間段25～44歲中，青年人口只增長了2.2％。這對凱迪拉克來說無疑意味著一個巨大的商機。因此可以預計，中老年豪華車市場前景很樂觀。
★中青年豪華車市場
1、市場中競爭局勢：1987年美國中青年男性用戶豪華車市場份額被愛曲拉、梅賽德斯－賓士、寶馬、奧迪、 美洲虎所瓜分。其中愛曲拉銷量最大，梅賽德斯－賓士，其次，美洲虎銷量最低。
2、用戶特徵：由1987年美國人不同年齡段收入分析：25～34歲左右的青年人收入最低；35～44歲較高45～50歲最高。另外，25歲～34歲左右還要應付買房、上保險等大項開支，購買力最低。大約25～45歲對年幼子女的撫養也是另一大項開支。45歲以上孩子大些了負擔逐漸減輕，收入還處於最高階段，購買力最強。另外，年輕人喜歡刺激，越年輕對車速要求越高。
3、中青年豪華車市場的進一步細分：豪華車市場的消費者基本上可劃分為青年、中年和中老年三大陣營。每個陣營的豪華車 以價位和馬力為重要區別。日本廠商主要吸引以前買了廉價進口車，現在想買檔次高同時又價廉的進口車的青年消費者。而青年人特點是收入較低，但對車的速度及性能要求很高，並有很強的顯示自己的成功與身份地位的欲望。因此車型以馬力強勁、物美價廉取勝，滿足了青年人急欲向世人顯示自己的身份地位，但卻由於收入不高，不想花太多錢的潛在心理。 佔據40～55歲中年消費者市場的是美洲虎、梅賽德斯－賓士、寶馬和奧迪，中年男子的 特點是收入較高，而且年齡越大收入越高，同時年齡越大對車馬力的要求越低。奧迪年齡中 值最低，價位也低，其次是寶馬，年齡中值大的美洲虎和梅賽德斯－賓士，客戶的收入也最高，其價位也最高。50歲以上中老年消費者市場上的是凱迪拉克和林肯。這些消費者的收入比中年消費者低 。中老年人喜靜不喜動，對車的馬力要求最低。因此凱迪拉克和林肯車馬力最低。140～155價位也比針對中年消費者的豪華車的價位低。中青年豪華車市場上廠商的廣告宣傳與中老年豪華車廠商不同，他們以汽車馬力及速度 作為重要賣點，輔以操作靈活與駕駛的舒適，使自己旗幟鮮明地與面向中老年用戶的速度較 慢的豪華車區別開來，以吸引中青年消費者注意力。與此同時，中青年豪華車市場上各廠商 在自己的勢力範圍內根據用戶需求建立了較高的技術與經驗壁壘。要進攻中青年豪華車市場要克服技術壁壘、經驗壁壘、顧客忠誠度等等較高的障礙。
4、市場前景預測：由人口因素可知，1990～2000年25～44歲中青年人口只增長了2.2％，意味著市場潛在客戶數量增加幅度很低，而中青年豪華車市場上競爭廠商較多，在市場發展緩慢時，競爭會比較激烈。這主要影響日本廠商和寶馬、奧迪系列。但注意到45～64歲年齡段人口數量增長了21.7％，意味著在中青年豪華車市場中針對年齡較大用戶45～55的市場份額會有較好增長，這對於美洲虎和梅賽德斯－賓士來說意味著好消息。從長遠看，美國人口的急劇老齡化，會使中青年豪華車市場逐漸萎縮，眾多中青年豪華車市場廠商應逐漸轉移到中老年豪華車市場的陣地上去，與凱迪拉克和林肯共同分享中老年豪華車市場日益增長的市場份額。
（四）、凱迪拉克近期戰略
凱迪拉克近期的主要戰略目標是吸引不屬於傳統凱迪拉克車顧客的年輕高收入消費者，但同時又要保持傳統，不失去中老年顧客。在這一戰略目標引導下，凱迪拉克採取了一系列行動。同時進行了大量的廣告宣傳。但一系列行動卻沒有起到所期望的後果。從1987年豪華車人口學特徵統計可看出，凱迪拉克車用戶年齡中值62歲，愛爾多拉多、 塞維、西馬龍這些車型，雖然經過改裝面向較年輕用戶，但用戶年齡中值依舊是60歲以上，35歲以下比例很低。看來他們這些車型還是賣給了中老年用戶群。只有阿蘭特車用戶年齡中值低些，然而這種車型賣得很不成功，可見不受歡迎。將面向中青年用戶的車賣給了中老年用戶，肯定無法使他們滿意。顧客怨聲載道紛紛投訴，則是必然要發生的了。很明顯，凱迪拉克沒有完成他的既吸引中青年消費者又保住中老年消費者的既定戰略目標，反而是既沒有吸引到中青年用戶又得罪了中老年用戶。
（五）、今後戰略目標的確定
由以上分析可知，凱迪拉克車在中老年豪華車市場上佔據絕對優勢。雖然最近幾年有些 失利，但優勢還是主要的。而且據分析，1990～2000年中老年豪華車市場上潛在顧客會有較 大增長，前景很好。同時也應注意到，在80年代使用過梅賽德斯－賓士、寶馬等豪華車的中 年用戶到90年代會進入中老年，在80年代使用過日本廠商的豪華車的青年用戶將于90年代 以後步入中老年，而美國人口的老齡化、中青年豪華車市場競爭的激烈等因素必然會使這些 廠商開發適合中老年消費者的豪華車，進攻中老年豪華車市場。那些中年或青年時代使用過 梅賽德斯－賓士等豪華車的顧客，在緬懷傳統及顧客忠誠度等動機下，很容易繼續購買梅賽 德斯－賓士等廠商生產的面向中老年顧客的豪華車。未來的中老年豪華車市場會充斥各廠商 ，對於凱迪拉克來說，保持並加強自己在中老年豪華車市場的優勢並不容易，前景不容樂觀。
因此，必須從現在開始，把主要的力量集中于中老年豪華車市場，致力於不斷滿足中老 年消費者變化著的需求，加強顧客忠誠度，加深技術壁壘與經驗壁壘，在行銷組合上不斷摸 索針對中老年顧客的最優組合，以鞏固自己在中老年豪華車市場上的地位，為未來的戰鬥做準備。
1、基於市場和競爭對手分析的戰略制定，應該有如下看法：
A. 可以使企業對市場行為進行理性總結，這對於企業及時調整戰略目標、 改進經營管理策略具有很重要的意義。
B. 如果沒有市場和競爭對手的分析，材料只是存在各位經理的腦袋裏，形不成文字性的東西，沒有對市場資料的積累，容易導致市場預測完全憑藉主觀臆斷。
C. 如果沒有市場和競爭對手的分析，會造成對市場現狀認識模糊不清，導致許多問題都被“藏起來”了，問題嚴重造成重大損失時，根本無法發現。D. A+B+C
2、在競爭市場上，凱迪拉克面臨的主要問題是：
A. 凱迪拉克在豪華車市場的份額和聲譽不僅面臨著中國大陸競爭者的挑戰，而且還受到來自歐洲及亞洲競爭者的威脅。B. 凱迪拉克產品是否定位在合適的市場上。
C. 凱迪拉克的廣告形象是否適合凱迪拉克汽車購買者所追求的口味，是否有效地到達了目標市場並傳遞了適合的形象。D. A+B+C
3、從性別和年齡段來進行的市場細分研究可以看出，凱迪拉克面臨的主要問題：
A. 美國人口迅速老齡化，使中老年豪華車的潛在用戶數量不斷增長，中老年豪華車市場前景很樂觀。
B. 眾多中青年豪華車市場廠商逐漸轉移到中老年豪華車市場的陣地去分享市場份額。
C. 中青年用戶購買力最強，但是比較喜歡刺激，對車速要求較高。
D. 豪華車市場的用戶絕大部分為有較高收入的男性，但是婦女的就業機會和收入在不斷增長，這是一個潛在的市場發展空間。
4、根據前面市場分析的資料，請你分析凱迪拉克的“吸引不屬於傳統凱迪拉克車顧客的年輕高收入消費者，但同時又要保持傳統，不失去中老年顧客”近期戰略目標失利的主要原因：
A. 凱迪拉克車主要進攻的是40歲以上中年消費者市場這一塊。中青年豪華車市場上每個廠商都有自己的勢力範圍，在這一陣地上的主要是梅賽德斯－賓士、寶馬和奧迪，凱迪拉克的進攻必然會促使他們採取更強有力的行動來極力守住自己的陣地。
B. 凱迪拉克市場定位不准，想把自己的產品做成能同時滿足中青年和中老年消費者需 求的產品，想“一槍打下一群鳥”，但卻無視兩者不可調和的地方。結果把自己的形象做成 了“四不像”。
C. 凱迪拉克並沒有對汽車馬力這一最重要產品性能做任何改動，依舊是155馬力，這也使凱迪拉克無法以車速作廣告來吸引中青年用戶。“行駛平穩，駕駛安全”及完善的售後服務等等廣告詞很能吸引穩重的中老年客戶的注意，但卻沒有針對中青年用戶好動的特點進行宣傳。D.A+B+C
5、如果你是凱迪拉克的戰略負責人，你認為凱迪拉克應該採取什麼樣的戰略來彌補近期戰略造成的損失：
A.由於凱迪拉克是美國本土廠商，在美國有很好口碑和顧客群基礎，另外其創新能力也很強，我認為如果凱迪拉克能利用本土化的優勢，通過對美國中青年顧客細緻周密的市場調查，並以模仿和創新相結合，克服技術壁壘和經驗壁壘，開發出適合中青年顧客的車型，輔以相應針對中青年顧客的行銷組合進行推廣，是能夠在中青年顧客的廣大市場上佔有一席之地的。
B.由於近期戰略的失利， 導致中老年顧客滿意度下降，為了挽回影響，我認為今後一兩年內應以鞏固中老年豪華車市場陣地為主，然後再考慮進攻中青年豪華車市場，作為中青年豪華車市場上的追隨者佔有一席之地。
C.未來的中老年豪華車市場會充斥各廠商 ，對於凱迪拉克來說，保持並加強自己在中老年豪華車市場的優勢並不容易，前景不容樂觀。所以，我認為，應該把主要的力量集中于中老年豪華車市場，致力於不斷滿足中老年消費者變化著的需求，加強顧客忠誠度，加深技術壁壘與經驗壁壘，在行銷組合上不斷摸索針對中老年顧客的最優組合，把中老年豪華車市場作為主要陣地，主動推出其他產品陣地，保持產品差異化優勢。D.都不對。
案例2參考答案： 1、D 2、A 3、B 4、B 5、B
案例3：新產品開發
某企業是一家改裝專用汽車的企業，70年代末生產任務不足。工廠在面臨虧損的情況下，組織幾十個人的調查組，對中國大陸專用汽車市場進行了調查，結果發現環衛和石油是具有發展專用汽車潛力的兩大部門。就環衛車而言，中國大陸有1.4億人口，人均日產生垃圾2公斤，按每5000人配備一輛環衛車計算，中國大陸需要2.8萬輛；即使不算工礦區在內，中國大陸按200 多個城市的9000多萬人口計算，也需要1.9萬輛。當時，中國大陸環衛系統擁有各種環衛車的總量僅為8000輛左右。石油專用車在中國大陸早有廠家生產，但品種不齊全，國家對各種車輛實行進口限制以後，石油系統的部分定貨轉向中國大陸。環衛部門和石油部門都是國家重點發展的部門，資金充足，市場相對穩定。尤其是環衛系統，亟待改善作業條件，所以銷售不成問題。另外，旅行車也是市場急需的產品。從企業自身條件看，該廠具有20多年生產專用汽車的經驗，擁有一批長期從事專用汽車設計、製造的人才，有著從事多品種、小批量生產的條件和經驗；但是，對於裝飾性要求較高的旅行車來說，生產和技術水準都還不足。根據上述分析，企業決定：除繼續生產國家需要的原有各種專用車外，還要依靠自己的力量，加速研製開發環衛和石油系統需要的各種專用車輛。
1．該企業進行新產品開發的依據是：
A．地理環境 B．市場需求與企業條件 C．企業條件 D．競爭者產品開發情況
2．該企業開發的產品是：
A．換代的新產品 B．全新產品 C．改進的新產品 D．仿製的新產品
3．該新產品的開發方式是：
A．企業獨自研製 B．仿製 C．技術引進 D．技術引進與自行研製相結合
4．該企業產品組合的關聯度是：
A．無關聯性 B．關聯密切 C．關聯不太密切 D．以上都不對
5．該企業產品的目標市場策略是：
A．無差異性市場策略 B．差異性市場策略 C．密集性市場策略 D．產品差異性策略
案例29答案：1．B 2．D 3．B 4．B 5．C
案例30“狀元紅”酒二進大上海
“狀元紅”酒作為歷史名酒，從明末清初至今，已享譽300多年，其生產廠家是河南上蔡酒廠。這種酒不但顏色紅潤晶瑩，醇香可口，而且具有調血補氣的功能。自從1980年獲得河南省優質產品證書後，“狀元紅”酒一直暢銷北國。在該廠作出向上海推銷“狀元紅”名酒的決策後，首批“狀元紅”酒運至上海試銷，結果卻大失所望，幾乎沒有什麼人買。
“古老名酒”的牌子，又按古配方生產，為什麼在上海遭冷遇？在北方供不應求的暢銷貨，為什麼進軍上海全軍覆沒？該廠進行了市場調查，發現有這樣幾個原因造成了“狀元紅”酒不走紅。首先，目標市場不明確，既不知道哪些消費者會購買，也不知道消費者真正喜歡喝的是什麼樣的酒，認為只要憑“狀元紅”的名氣，到上海就可以旗開得勝。其實這是錯誤的，儘管“狀元紅”在北方享有盛譽，在上海的知名度卻很低，消費者一看顏色，誤以為是單純的藥酒，年輕人就不來購買了，而中老年人也不圖“狀元”的名聲，因而“狀元紅”沒有顧客需求。其次，商標與包裝陳舊。“狀元紅”進大上海之時，上海瓶裝酒市場品種繁多、競爭激烈；而該產品包裝不新，陳列在貨架上很難吸引購買者。此外，銷售管道單一，只通過特約經銷單位銷售，宣傳面較窄，難以產生強烈的廣告效果。
為了再次進入上海市場，上蔡酒廠聯合其特約經銷單位對50家大酒店進行了購買者情況調查。結果發現：按購買者的年齡分，老年、中年、青年分別占8％、28％、64％；按購買目的分，自用、送禮、外流的分別占37％、52％、11％；按購買的價格檔次分，2元以下、2～5元。5～8元、8元以上的分別占32％、40％、26％。由典型調查可見，購買者主要是青年，用於送禮、自備、“裝飾”的為多。於是，上蔡酒廠對“狀元紅”酒的年輕消費者進一步進行市場細分，並在禮酒、裝飾酒上作文章。既然是年輕人送禮裝飾用，則包裝裝潢必須要新。為此，該廠決定以三新（產品新、式樣新、商標新）取勝。
首先，該廠將原來的一斤裝改成一斤裝與一斤半裝兩種瓶裝式樣，在瓶子外邊加一個精緻的盒子，再配上尼龍絲網套，滿足了美觀、便利的要求。其次，在零售中附上說明書，介紹歷史名酒及其功能，增強顧客的信任感，從而起到促銷的作用。第三，一改過去的單一銷售管道，在上海南京路各食品店全面投放，並通過報紙、廣播進行廣告宣傳。這樣，消息一傳出，立即引來了爭相購買的顧客。1982年春節前，“狀元紅”酒二進上海，第一批近5000瓶“狀元紅”投放市場，在幾小時內全部售完。據南京路各零售商店粗略統計，這年春節期間，“狀元紅”酒的銷售量占瓶裝酒總銷量的11％，其銷售額占瓶裝酒總銷售額的60.7％！
1．“狀元紅”酒一進大上海時，從經營觀念看，其銷售決策人員所具有的只是：
A．生產觀念 B．行銷觀念 C．產品觀念 D．推銷觀念
2．“狀元紅”在北方供不應求，在一進上海時卻全軍覆沒，說明：
A．需求的地區差異性B．中國大陸區域市場的封閉性C．企業所採用經營策略具有廣泛的適用性 D．兩個市場具有相同的需求價格彈性
3．一進大上海與二進大上海比較，企業在哪一方面未作戰略上的調整？
A．投放時間 B．投放區域 C．產品商標 D．銷售對象
4．根據案例內容可知，“狀元紅”酒在二進大上海時的定價在：
A．2元以下 B．2～5元之間 C．一斤瓶裝為2～5元，一斤半瓶裝為5～8元 D．8元以上
5．1982年春節期間，二進大上海的“狀元紅”酒市場佔有率據粗略估計為：
A．11％ B．不足11％ C．60．7％ D．不足60．7％ 一
6．一進大上海時，“狀元紅”的銷售管道僅靠特約經銷單位；二進大上海時，則在南京路的各食品商店全面投放。前後兩種情況的銷售管道策略分別為：
A單一管道與複合管道 B．直銷與代銷 C．獨家分銷與有選擇分銷 D有選擇分銷與廣泛分銷
7．二進大上海成功的關鍵在於上蔡酒廠的如下考慮：
A．注意了產品的整體觀念 B．採用了合理的行銷組合策略 C．進行了科學的市場調研 D．運用了現代的市場行銷觀念
8．“狀元紅”二進大上海屬於哪種類型的決策？
A．戰略決策 B．戰術決策 C．選定目標市場屬於戰略決策，而確定行銷組合為戰術決策
D．中期戰略決策與長期戰術決策的統一
9．“狀元紅”二進大上海有一個較重大的疏忽之處，就是沒有考慮競爭對手的可能反應，其經營思路主要是：
A．產品導向，不注意公共關係 B．服務導向，不計產品價格C．顧客導向，沒顧及競爭後果 D．競爭導向，忽視產品成本
10．“狀元紅”二進大上海的案例說明：
A．企業經營的成功需要有長期失敗的經驗積累 B．企業向市場投放新產品時，必須進行市場分析，選好目標市場
C．企業市場行銷活動成功的關鍵在於掌握現代市場行銷觀念 D．企業行銷組合策略是影響新市場開拓成敗的關鍵
案例3參考答案：1．C 2．A 3．C 4．C 5．B 6．D
7．D 8．C 9．C 10．C
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