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中歐MBA行銷策劃案例分析集(上)

发 布 者: 管理员    添 加 时 间: 2009/8/6    点 击 数:3333
 
   

中歐MBA行銷策劃案例分析集(上)

 

案例一:“康師傅”快馬奪神州

     20世紀90年代初,臺灣飲食業商人紛紛涉足大陸,以京津為他們搶佔的首要制高點。當時大陸的快食面業處於一種諸侯割據,群龍無首的局面,產品質次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少台商、港商躍躍欲試之時,臺灣頂新集團,一馬當先,橫衝直撞,先聲奪人推出了“康師傅”快食面。

結果“康師傅”搶佔了中國大陸大陸許多市場,其他欲來涉足的商人只能搖頭退去.而作為臺灣飲食業的“龍頭大佬”統一集團不甘被拋于馬後,想奮起直追,要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因後人一步,處於劣勢,只能望塵莫及。

頂新集團的成功,在於他不但先人一步,而且大造聲勢,在電視上、報刊上大作廣告,以勢逼人,以聲服眾。

一、躍躍欲試的臺灣食品界

自從中國大陸實行改革開放政策以來,精明的臺灣商人,早已是久憋難忍,一沖而出,紛紛湧向大陸市場投資或搶佔市場。在他們看來,港澳商人已先他們一步搶佔了珠江三角洲一帶,撈足了 好處。因而他們一過海,便毫不猶豫直撲京津及中國大陸內陸腹地。

雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立,但是投資大陸的優厚回報,遠遠戰勝了他們對風險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高,在市場競爭尤為激烈的這麼一個地方,商人們都深感難施拳腳,因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。

 臺灣頂新集團與臺灣統一集團是兩支渡海作戰部隊,他們在大陸食品業上競爭尤為激烈,前者先人一步,先聲奪人,快速而淩厲地推出“康師傅”快食面,佔領了京津,旋即稱霸中國大陸,後者雖在臺灣食品業坐龍頭大哥之位,可是其在大陸卻難涉一足,皆因慢人一步。可見“先占為王”確實有理。

二、“頂新“與”統—“

臺灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業的,論名氣和實力在臺灣並未能做“大哥。”他在台島尋尋覓覓幾十年,覺得無甚大作為後,值大陸開放,其便毅然前往發展,希圖東方不亮西方亮。

早在1988年,頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產油脂類產品經驗的企業,從一開始就確定了“務實誠信”的經營觀念,產品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。1990年,在北京投資建廠,利用其優異的制油技術、豐富的生產經驗,先後生產了頂好清香油,頂好健康油,凋好純香油等系列食品油,取得了小成功。

 但此時,“頂新”發現,他慢了,京城市面上食用油已為群雄逐鹿,“金龍魚”、“綠寶”等深港產品已充斥市場。

 說起統一集團,許多臺灣人都不禁豎起大拇指,不但是因為其創業老闆原是一名打工者,而且更因為就是這樣的白手起家者經過奮鬥在臺灣食品業中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中,統一集團在100家上市公司和各行各業三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。

 統一集團老闆高清願,原在臺地紡織公司任職。1969年,他放棄了從事20多年的老本行,帶著一批員工打出了“統一企業”的招牌。開始向食品業進軍。其先開發一種大眾化的速食面,獲勝後,又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手,曾獲臺灣食品類商標獎冠軍,經過10多年的艱苦創業開拓,終於成為臺灣食品業的“龍頭老大”。

  高清願是一個“國際化”意識很強烈的人。統一集團初具規模後,他迅速部署了海外作戰兵團,跳出了臺灣狹小的空間,先後在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資,如今的“統一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產、貿易、旅遊、零售業、服務業的國際化經營財團。

 由於高清願是一名白手起家的企業家的典範,備受世人矚目。但在進軍大陸市場時,他慢了頂新一步,雖是一小步,但卻令頂新與統一的距離一下子縮小了許多,令他追悔莫及。

三、亂世出英雄

自從在食用油上慢人一步後,頂新決心另覓它徑先聲奪人。

1991年底,頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸大陸的速食麵歷史已有10多年,僅北京、廣州兩市,就分別擁有6050多條速食麵生產線,源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是,這些不同廠家,不同生產線出來的快食面,牌子眾多,但普遍是品質低下,包裝簡陋,又不注重宣傳,十幾年如一日的一個模樣,一個調子。當時的中國大陸快食面市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”,野心不小,卻也只能在南方稱霸,北上京津,已聲微名弱難成氣候。   

   頂新瞅准了大陸快食專業這個群龍無首的空檔,決心打一場快食面大戰。  

1992年伊始,這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年,因為他們已得知,其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意,其中包括統一集團,像統一集團這樣有實力的集團,如果先己一步,在京津打開市場,那麼,頂新將難得再分一杯羹。   

 因此,他們互相間不斷催促,快 ! ! ! 並投入了大量的資金於部署中,期望在牌子製作、廣告宣傳、產品品質、包裝及行銷等諸方面各環節開足馬力,一鼓作氣,大打出手,既令眾多對手望風卻步,又使自己迅速佔領、鞏固市場。

幾個月後,一種名叫“康師傅”的速食麵面市了,康師傅快食面品質精良、湯料香濃,杯裝面和袋裝面一應俱全,更重要的是它有一個“康師傅”的名字。

 與此同時,報刊上、電視上, “康師傅”的廣告鋪天蓋地,其宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現8次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番後,頂新集團的名聲不脛而走,連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹飪師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下,京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據頂新國際集團副董事長魏應行1994年接受中新社記者黃少華採訪時描繪當時“火爆”場面:每天清晨,天津頂新公司的門前就排起汽車長龍,人們翹首等待著從生產線上下來的“康師傅”,有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……   

在京城一炮打紅後,頂新集團立即揮師四面出擊,大舉佔領中國大陸市場,到1994年上半年,該集團總投資規模超過了3億美元,企業達到12家,遍佈于北京、天津、濟南、上海、廣州等地,日產康師傅快食面達30萬包。

頂新集團以迅雷不及掩耳之勢,迅速建立起他在中國大陸快食面行業的霸主地位。

 四、望塵莫及的統一集團

早在頂新集團未推出“康師傅”之時,統一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”,當時也曾躍躍欲試,但就在調研考察之時,沒料到頂新集團先聲奪人,推出了“康師傅”,並旋即大紅大紫起來。

 眼看“康師傅”聲名日隆,有可能稱霸大陸快食面業,這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業的“龍頭大佬”的統一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎嚥獨吞起來?因此它也三步並作兩步急急趕來要分得一杯羹。

就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時,“統一面”也殺到了,一時間統一的廣告也鋪天蓋地打將過來。“統一面”不像“康師傅”那樣“平民化”,他以“貴族”的身份出現。遲來一步的統一集團只能企望以提高自己的品牌勝出於“康師傅”。

 但畢竟是遲人一步,“康師傅”已深入人心,儘管“統一面”刻意去做廣告宣傳,在此上面不斷追加成本,但收效遠不及“康師傅”,又加上其他快食面公司聞風而起,加入競爭,為“營養面”、“一品面”、“中華面”等等,迫使統一面的銷售成績與其廣告投入並不相稱。雖然爭者甚眾,但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖,更因其行動迅速,氣勢宏大,其地位更是日益加固,在中國大陸大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。

可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功!

至今統一集團的總裁高清願或許在暗自嘆惜:“當初為什麼就讓頂新先行了一步呢?”但他並不因此言敗,大陸食品業畢竟是一個很龐大的市場,充滿機會,“快食面大王”競爭不到,但更重大的“食品業大王”還沒人認識吧。

統一集團現在正忙於在大陸食品業中不斷追加投資,先後建立了10多個工廠,這回,他不讓人先撥頭籌而步入後塵了。

 

討論題:   

1.       頂新集團大獲全勝的最大原因是什麼?  

2.       統一集團的廣告策略有什麼失誤?    

3.       相反,“康師傅”的廣告為什麼深受好評?  

評點: 

企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟,關鍵在於把“客戶就是上帝”這一理念轉化為企業決策的主要依據,這是現代企業贏得行銷戰勝利的重要基礎,也是市場行銷業務的核心內容。企業必須掌握消費者。   

 頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場,他們分析消費者的喜好。從包裝、品質、廣告上加以改進,故而大獲成功,而持續多樣的促銷活動又使其市場份額長期佔據首位。

由此可見,發現市場只是艱難的開始,接下來要做的是開拓市場、佔領市場。

   

案例二:

閃閃的紅星:紅星釀酒集團改換商標

19964月底,北京市場上突然出現一批改頭換面的二鍋頭酒,其商標上赫然出現“紅星”兩字,這一跡象讓二鍋頭的老主顧們不禁一愣:這酒是不是仿冒的?它與紅星二鍋頭有什麼聯繫?由此派生一連串懸念。

一周之後,人們從報紙廣告中獲悉,北京紅星釀酒集團生產的二鍋頭酒改換商標。在二鍋頭前加注“紅星”兩字。

為什麼幾代人創下的著名商標一夜之間改了模樣?據紅星集團酒業公司經理張金剛稱,此舉出於無奈,由於二鍋頭不能注冊商標,不受商標法保護,因此誰都能夠使用。而近年來,中國大陸蓬蓬勃勃湧現20多家二鍋頭酒廠,致使正宗鼻祖的紅星牌二鍋頭受到嚴重威脅。    

事實正是如此,儘管紅星二鍋頭如今不僅雄踞街頭小店,而且跳上豪華酒店的餐桌。然而,在許多消費者心目中,只知二鍋頭好喝不上頭,而不管是否紅星牌。  

紅星二鍋頭何以混跡俗流,此中有一個過程。紅星釀酒集團的前身是北京釀酒總廠,它誕生于新中國大陸成立的前夜。因為紅星是紅色政權的一個象徵,所以其品牌標誌選擇了“紅星”。二鍋頭酒是中國大陸釀酒史上第一個以釀酒工藝命名的白酒,因其生產的酒在蒸酒時掐頭去尾留中段,俗稱二鍋頭,所以此酒因釀酒工藝而得名。

1993年以前,紅星牌二鍋頭是全部商標註冊,不僅紅星牌包括二鍋頭均為獨家使用,甚至商標上的紅、白、藍3種顏色也受法律保護。但此後國家商標局規定,除國家一類名酒中的“五糧液”,可以用工藝命名而注冊商標,紅星二鍋頭則不能全標註冊,只有紅星牌受到保護。

 可惜,在“二鍋頭”可以通用後,紅星人並沒有抓緊時機突出紅星的品牌,而是採取了另外一種戰略,集中力量抓產品品質和市場覆蓋率,他們抱定“酒香還怕巷子深”的古老哲理。紅星二鍋頭一直是價廉利薄的產品,而且是我國統計物價指數的指定商品之一,價格受到嚴格管制。從6080年代,20多年價格只漲了0.2元。因此到80年代中期,紅星二鍋頭幾近虧損。但即使在瀕臨虧損的艱難歲月,他們也沒想用偷工減料渡過難關,而是以一貫品質紮根于百姓心中。

 在贏得“便宜有好貨”聲譽的同時,紅星集團以每年18%的年遞增速度,迅速擴大生產規模,到1995年,銷量達6萬噸。在國家統計局白酒市場佔有率的調查中,紅星二鍋頭名列前茅。在北京市的覆蓋率已達7成。

 追求價廉物美和市場覆蓋率,為紅星二鍋頭的品牌打下堅實的基礎。但有誰能知,紅星釀酒集團所做的第一個廣告竟是在1993年。由此上溯,從1949年式創牌算起,44年間紅星二鍋頭沒花過一筆廣告費。不僅如此,在產品出口時所用的品牌也不是紅星牌,而是外貿公司的豐收牌、鹿頭牌。

 忽略紅星品牌的宣傳留下一串後患,正如現任集團總經理張慶水所說:“綜觀前幾十年,紅星二鍋頭不是靠廣告打出的知名度,面是老百姓用舌頭品出來的,又經老百姓的嘴傳出去的。但在開創了一個市場後,未注意突出本廠品牌,客觀上造成‘二鍋頭’比紅星牌的名氣還大。尤其是冒出眾多二鍋頭酒廠後,致使魚龍混雜,紅星二鍋頭險被淹沒。”

據瞭解,在“文革”後期,當時的紅星釀酒總廠派生出若干子系統。後來這些二鍋頭廠各自獨立,成為今天的競爭對手。從80年代中期開始,中國大陸各地又湧現出一批旁門左道的二鍋頭酒廠,使二鍋頭家族空前的興旺,僅北京地區就有17個生產廠家。

時至80年代末,在外地人或外國人的眼裏,登長城,吃烤鴨、喝二鍋頭是北京文化的三大特徵。同時,伴隨南北人口的大流動,二鍋頭憑藉人們的口碑,走遍中國大陸。正因如此,不僅有血緣關係的幾個酒廠之間的競爭加劇,那些非親非故的二鍋頭也直逼紅星集團。更要命的是,由於紅星二鍋頭不能全部註冊,所以大家的商標基本相似,甚至有的廠家在品牌上機關算盡,取名“江星”以亂“紅星”。

 在逼人的形勢下,為了正本清源,紅星集團從90年代初開始調整品牌戰略。酒業公司經理張金剛說,我們的核心是將產品、企業、商標三位一體化。

 1995年,這一戰略已完成四個步驟:1991年將北京釀酒總廠更名為紅星釀酒集團;在每個地區確立一二個定點經銷商,以集中統銷解決多頭對外,確保紅星二鍋頭的正宗管道;1994年推出38度新品種時取名“紅星禦調”,使之成為主打品牌的第一種酒;1995年為宣傳紅星品牌投入廣告費800萬元。

 1997年的春季糖酒交易會上,紅星集團耗資50萬元租用的55平方米展臺上面佈滿閃閃的紅星。更絕的是,在整個春交會上不訂貨。張金剛說,我們就是製造—個懸念,以突出紅星這個品牌。

緊接著,19964月,紅星集團又冒著巨大的市場風險,將其商標改頭換面,使“紅星”兩字尤為醒目。據悉,因改標所花的廣告費已愈百萬。

  紅星集團不惜財力主打紅星品牌,既是為昨天付出的必然代價,也是為了明天一個更長遠的目標:讓“紅星”照耀“二鍋頭”,讓“紅星”閃耀在全中國大陸。

 

討論題:

1.       北京紅星釀酒集團為什麼要採取改換商標的措施?

2.       該公司在戰略方式上先後發生了什麼變化?原因何在?

3.       你認為企業在實施名牌戰略時應當注意哪些問題?

評點:

好的企業不能沒有自己的品牌,好的產品也不能沒有自己的商標。品牌戰略在企業市場行銷中佔有十分重要的地位,發揮著巨大的作用。商家應高度重視企業的品牌戰略,千方百計地讓顧客認識自己的品牌,認同由己的品牌,認准自己的品牌。

紅星公司為何不惜財力、物力改注商標呢?因為註冊了真正屬於自己企業的商標,一可提供競爭中的保護,其二可吸引忠實於品牌的顧客,其三有助於企業細分市場。小小一舉,利莫大焉,何樂而不為呢?

 

案例三:伊萊克斯親情化行銷策略剖析

 90年代初期的中國大陸家電市場競爭已是白熱化,僅就電冰箱而言,1985年我國電冰箱製造企業是116家,而到了90年代初已剩50多家,甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿裏斯頓”家族,鼎盛時期共有9個兄弟,但後來除美菱、長嶺和華意外,其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國大陸是世界上最大的家電市場。中國大陸家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效,但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水準相比尚有一定差距,儘管某些產品知名度很高,但是品牌忠誠度卻較低,所以對新舊品牌

來講,市場機會是相等的。

一、明確市場定位以靜音冰箱為切入點

外國品牌進人中國大陸市場不僅面臨著產品本土化的問題,也面臨著行銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。

 90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台,實際產量已達1000萬台以上,而市場需求僅為800萬台。而且由於冰箱市場已基本成熟,消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達719%。在產品功能方面,海爾正在大力推介其抗菌冰箱,容聲和新飛在節能、環保、隙臭方面已取得領先地位,美菱則獨樹一幟,大力開發保鮮冰箱。

在這種難以撼動的強大對手面前,伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的行銷策略,並以“靜音冰箱”作為進入中國大陸千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天,兩天,而是十年,十五年……”,“好得讓您一生都能相依相靠,靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的行銷語言,除使中國大陸消費者感受到溫馨和真誠外,品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。

  其實,伊萊克斯推祟的“靜音”冰箱並非是針對中國大陸市場特別設計製造的產品,它只不過是採用紮努西高效低噪音壓縮機而已,這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的,惟一的區別就出於成功地為其產品塑造了親情化形象。

伊萊克斯集團總裁麥克·特萊科斯在做中國大陸市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味,他說:“在開拓任何一個國家的市場時,我們都必須重視當地的民俗風情,生活習慣,消費方式等社會文化差異,只有尊重這些差異,充分地瞭解、分析消費者對我們產品的認識.我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”

 二、以謙恭形象為品牌經營包裝

90年代後期的中國大陸電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中,非名牌商品市場進一步萎縮,海爾作為電冰箱行業的龍頭老大,市場佔有率已達30%以上,構成了伊萊克斯拓展中國大陸冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時,海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富行銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國大陸實施本土化行銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

 伊萊克斯認為外國企業儘管有自己的品牌優勢和產品優勢,但是要想在中國大陸市場參與競爭,就必須要注意行銷手段的適地性,要建立在對中國大陸市場消費文化瞭解的基礎上。為此,伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習行銷經驗,不但可使自己的行銷工作少走彎路,避免惠而普、阿裏斯頓與中國大陸企業合作失敗的教訓,更可以在中國大陸公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國大陸商界歷來就有“同行是冤家”的說法,視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛,為擴大品牌知名度,不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下,伊萊克斯於19982月在海口召開的中國大陸經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號.立即在工商界掀起軒然大波,一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國大陸品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。

 三、行銷宣傳始終體現品牌親情化形象

 伊萊克斯集團在市場推廣方面,與當時中國大陸一些企業投入鉅資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。

 伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制,並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計,在1998年電冰箱晶牌的平面廣告投放上.伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的13。在廣告投放地域分佈上,海爾的特點是中國大陸遍地開花,表明它雄心勃勃,以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地方伊萊克斯投放僅為0.8萬元,海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元,海爾則為9.22萬元,反不及它。由此可見,兩個品牌廣告投放策略不同,重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。

 在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上,伊萊克斯主要選擇市級媒體,尤以晨報、晚報為主.目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度,伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面,認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗,在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象,其聲勢轟轟烈烈,所產生影響之大難以估量。

伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年,結合自己的售後服務行銷策略,伊萊克斯在媒體上推出“一年包換,十年包修”的承諾,這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工,如出一轍,這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。

  四、促銷手段多樣體現親情仍是主旨

伊萊克斯除了在電視及平面媒體發佈廣告外,其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行,使顧客對公司的規範運作、產品的技術水準和服務水準留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期,伊萊克斯推出超值棄舊,以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶,可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺,並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元,再送一輛自行車”,甚至還推出“先用兩個星期,感到滿意再付款”的促銷招數。  

伊萊克斯另一行銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間,伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動,在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動,對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品,伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用,饋贈內容更廣泛,甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作行銷文章,不但擴大了市場佔有份額,更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮,這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢,形成新的良性迴圈。

俗話說“誰擁有了消費者的心,誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道,行銷策略採用攻“心”為上,既不稱“王”亦不稱“霸”,更沒有自吹自擂,廣告投入也是低姿態,然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。   

討論題:

1.       伊萊克斯具體的行銷手段有哪些?  

2.       如何理解“同行是冤家”這句俗話?

3.       明晰市場定位對新產品的推廣有何意義?

評點:

 伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化行銷策略,貼近了顧客的心,從而順利佔領市場。

 一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場,還必須依靠行之有效的行銷策略去進行拓展,而行銷的靈魂就是行之有效。

   中國大陸商家現在都力創名牌,在進軍海外市場的時候,也應借鑒伊萊克斯的行銷策略,不妨將商品進行一個由“土”變“洋”的過程。這似乎更容易爭取顧客的心。

 

 

案例四:而今邁步從頭越:同仁堂傳奇

在北京大柵欄林立的店鋪中,有一座古樸莊重的樓閣,這便是清康熙八年(西元1669)由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創建的、享譽海內外的老字型大小“同仁堂”藥店。

在坎坷的歲月中,在市場經濟大潮的沖刷下,同仁堂非但沒有消逝,反而日見輝煌——由解放前的三間小門臉發展到今天營業面積為4600平方米的大樓;從過去“供奉禦藥”的中藥房發展為總資產18億元、擁有6000多名員工的現代集團企業,並成為醫藥界為數不多的上市企業。其店名更成為企業德、誠、信的化身。  

同仁堂經營不少名貴藥——上百上千元的人參鹿茸,同時廉價藥品也十分豐富:一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼藥水……他們做大生意,但也不放過小買賣,“只要能方便顧客就行”。同仁堂以“養生濟世”為己任,從不為不義之財所動。前幾年我國南方一些城市流行肝炎,特效藥板蘭根沖劑供不應求,到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長隊。同仁堂的職工晝夜奮戰,生產高品質的板蘭根。有人提出藥品需求量這麼大,況且配料之一的白糖庫存沒有了,用的是高價糖,如果按原價出廠不合算,應提高價格。但同仁堂將治病救人視作自己的天職,豈能乘人之危發難民財,藥品一律按原價出廠。

同仁堂“德、誠、信”這一服務宗旨更是體現在藥品品質上。60年代曾發現過一批保存了幾十年甚至百餘年同仁堂製作的中成藥,這些藥香氣濃郁,潤而不幹,就像是近期製作的一般,其過硬的品質是不言而喻的。

同仁堂的藥質和藥效讓人備感神奇,殊不知它的採購和製作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高價購買上品參茸;對於不按時令採集的劣等藥材,儘管市場價格便宜,也絕不購買。對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在製作成藥過程中,同仁堂嚴格地按照祖訓“炮製雖繁,必不敢省人工;品味雖貴,必不敢減物力”行事。如今,“品質第一”的宗旨不變,店內所有藥品都從主管道進貨,“產非其地,采非其時”的藥材被拒之門外。店內的中成藥,從購進原料、炮製工到包裝上櫃,要經上百道工序,每道工序都有嚴格的標準。所售飲片,均需經過再加工,除去雜質方可銷售。

三百多個春秋過去了,同仁堂藥店大了,名氣大了,但它的追求——“品質第一”卻絲毫未變。

為了讓每一位顧客都能買到放心藥,藥店採取各種措施,杜絕假冒偽劣商品進店。藥店建立了從採購、驗收、保管到銷售,一環緊扣一環,層層把關的品質檢驗制度。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名貴藥材時,要派經驗豐富的中藥專家親臨產地,看貨選樣。

俗話說“丸散膏丹,神仙難辨”。傳統的中藥生產鑒別所憑藉的經驗,是對藥物的眼看、手摸、鼻聞、口嘗的感性認識。但鑒於現今假冒偽劣藥品充斥市場,同仁堂的產品除了傳統的鑒別方法外,要由質檢科送權威檢測部門檢驗,合格後方可銷售。 

過去的同仁堂就很注重宣傳自己:每當京城會試期間,同仁堂都要向舉子們饋贈牛黃清心、羚翹解毒等四季應時之藥,以此為同仁堂傳名。每當陰曆二月開溝時,同仁堂便製造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠,夜晚置於開溝之地,以防行人落入溝中。同仁堂時常還做些舍粥、舍棺材的義舉……這一切都使同仁堂美名流傳。

在市場經濟中,同仁堂人更沒有放棄對自己的宣傳。媒體的宣傳是其中的一小部分,大部分的宣傳手段靠的是“真誠的服務”。  

多年來,同仁堂一直默默地為顧客提供著費工、費時、不見經濟效益的各種便民服務。買藥的顧客有時對藥性不清楚,或是代別人抓藥,為此同仁堂在店堂中設立了“問病服藥處”,聘請有經驗的退休老藥工為顧客免費提供諮詢。   

中藥裏,湯劑的比重較大,熬制湯藥費工費時。同仁堂堅持為顧客熬制湯藥,只收取極低的工本費。此外,他們還長期代客加工中成藥,加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統的製作工藝,用料細,做工精,有效成分保持得好,因而許多國際友人和海外華僑托人或專程來同仁堂配藥。  

  代客郵寄藥品業務也是賠本的買賣,可郵寄部始終做到“有信必答,有求必應”。顧客寄來的錢剩餘的多,便為顧客寄回;如果只剩下塊八毛的,就買成郵票同藥一起寄回。他們這種“計較”的態度令顧客感動不已。   

  藥店還安排專人夜間售藥,設立患者和客戶急需藥品登記簿,為殘疾人送藥上門,增設ATM取款機、磁卡電話、助聽器測試儀以及外幣兌換業務,目前已可兌換21個國家的貨幣。1996年,同仁堂又本著“社會效益第一,一心為病患者服務”的指導思想。創辦了醫館,聘請26名有豐富臨床經驗的北京市名老中醫坐堂應診,為百姓解決了看專家號難的問題。由於醫館專家的醫術精湛,療效顯著,中國大陸外各階層人士紛紛幕名而來。

這些便民、利民的服務勝過了千言萬語的文字宣傳,因為它深入民心。

現在,在經濟大潮中,同仁堂為維護自己的聲譽——在中國大陸外進行商標註冊。同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、義大利、英國、日本等國家和地區以及28個馬德里協約國註冊或申請註冊。由於全面考慮商標的可讀性和可傳播性,同仁堂又在以上國家申請註冊“TONG  REN  TANG”英文商標,雙龍加英文成為同仁堂出口產品的專用標誌。

 同仁堂對商標管理極為嚴格。同仁堂包裝廣告公司行使對集團商標的管理職能,商標問題的重大決策必須經過集團總經理、主管副總經理、有關處室處長召開辦公會討論通過。使用同仁堂商標的單位,按統一表格填報申請材料,交同仁堂包裝廣告公司,申請材料經商標辦公會議審批,申請批准後要簽訂統一的商標使用許可合同,被許可人無權再轉讓他人使用。商標使用許可合同簽訂後3個月內報註冊人和被許可單位所在工商局備案;委託手續中產生的一切文書材料,同仁堂包裝廣告公司負責歸檔。使用期限量長為3年,使用期滿後如繼續使用,應重新申報使用手續。商標的製版和印刷交給工商行政部門批准的、有資格承攬該項業務的廠家負責印刷。每塊版都要有檔案,每批印刷都要登記留樣。同仁堂商標被許可使用單位要對商標標識物建立入庫、領料手續。商標管理人員定期對車間、倉庫的商標標識物、各種包裝材料的使用及倉儲情況進行現場檢查、監督,並完善使用、回收和銷毀制度。

同仁堂“德、誠、信”的聲譽的確來之不易。

規模、實力的壯大並沒有讓同仁堂停息前進的腳步。同仁堂人十分清楚自己的處境;中國大陸大地上有不少中外合資、外商獨資的制藥企業。他們的西藥簡單方便、療效快的優勢對同仁堂衝擊很大。而且,歐美仍有不少國家和地區對中醫、中草藥持懷疑態度,這塊市場很難搶佔。現今中國大陸年輕一代受現代文化的影響,對“同仁堂”只有少許印象。  

  面對這些不利因素,同仁堂集團公司投資3.4億元改造生產環境,增添現代化設備。他們添置的高壓液相儀、原子吸收光譜儀、薄層掃描器等全套檢測設備,使產品品質有了科學保證。店內還完善了電腦資訊管理系統,各業務部銷售情況、物價、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳,以及水蜜丸、藥酒等的生產過程中的投料、監控等均採用微機操作。同仁堂積極鞏固中國大陸“陣地”,在北京、香港等建立分店,電視上也出現了他們的廣告。與此同時,他們還大膽地走出國門,目前“同仁堂”已取得了十幾個國家和地區的品質認證和進口許可,產品通過直接和轉口貿易形式出口40多個國家和地區;在亞洲、歐洲、大洋洲的4個城市設立銷售分公司,以拉近與這些地區的消費者的距離。為了適應國外的習慣,同仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。以前藿香正氣丸一次要吃一大把,外國患者不習慣。他們反復研究,生產出了濃縮的軟膠囊,每次只服兩粒,這個改進擴大了銷量。中藥的說明採用的往往是古老的四六句,老外弄不明白,且不標明毒理和病理資料,同仁堂集團把出口藥品的說明改成普通語言,標明有關檢測資料,甚至用圖解說明。這些努力在世界衛生組織及西亞太地區舉辦的首屆國際傳統醫藥大會上得以回報:牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎,國公酒、白鳳丸獲銀獎。

雖說從前門鬧市轟轟烈烈地殺到了國際市場這個大舞臺,同仁堂卻像往昔一般平淡;熱情的服務,一流的品質,唯有新擴建的同仁堂又增添了許多中國大陸古老的中醫藥文化的氣息,還有門口那兩隻經過細心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟……

討論題:

1.       同仁堂的銷售策略有哪些?

2.       在新千年裏,同仁堂是否應增加廣告投入?

3.       老字型大小的品牌應如何更新、發展?

評點:

市場經濟是一種競爭經濟,優勝劣汰是基本規律。競爭在市場上表現得日益激烈,成為調節供求關係,影響乃至決定生產者命運,促進生產發展的強有力杠杆。企業要想生存,必須牽住市場的手。

中國大陸的老字型大小在競爭上,即有優勢又有劣勢。關鍵在於不能吃老本,要思變,從服務上下功夫,抓住顧客的心。這樣老字型大小才能煥發青春。

 

案例五:長城高級潤滑油公司的競爭策略

長城高級潤滑油公司(以下簡稱長城公司)是一家屬於中國大陸石油化工總公司的大型高級潤滑油綜合企業。它的前身是1958年成立的六二一廠。1979年試產民用潤滑油,1982年成立長城高級潤滑油公司,並以“長城”為產品的注冊商標。經過十幾年的生產、經營,“長城”牌潤滑油已成為中國大陸廣大潤滑油經銷商及用戶心目中公認的名牌產品。

從潤滑油自身的特性來看,它集添加劑技術、基礎油技術、配方技術及調合技術於一身,是一個集合了各種高技術的產品。一個國家潤滑油產品的品質如何,直接代表了一個國家煉油技術、添加劑技術和調配技術的發展水準。長城公司的發展表明,我國的潤滑油行業從80年代初期至今有了長足的發展和進步。由於潤滑油產品的特殊性和我國計劃經濟體制的市場封閉性,1992年以前的潤滑油市場是幾家國有企業的賣方市場。

 隨著國家改革開放的深入進行,國外高新技術、機械、設備和車輛不斷被引入我國,我國對潤滑油的需求數量和品質迅速提高,中國大陸潤滑油市場呈現出了嚴重的供不應求的狀態。同時市場經濟體制的逐步建立和中國大陸潤滑抽市場的開放,又為潤滑油生產廠商提供了廣闊的發展空間。中國大陸外潤滑油廠商都紛紛趁此時機進入市場,參與競爭。長城公司在緊緊抓住面臨的發展機會的同時,又要不斷迎接嚴峻的市場挑戰。  

一、長城公司存在的問題  

   1.問題。1997年。長城公司愈加突出地感覺到工作中面臨的一些問題。這些問題包括:  

(1)面對複雜和激烈的競爭,公司從整體上如何應對?

(2)如何能進一步提高銷售量?

(3)如何解決經銷管道混亂、經銷商相互壓價和三角債等對長城油的銷售起著嚴重副作用的現象?   

(4)如何抵禦假油對長城公司銷售和品牌形象的嚴重影響?

(5)如何解決長城公司在廣告和促銷工作方面的不足?   

公司領導認為,上述問題不解決,長城公司的未來發展就會面臨極大障礙。  

2.市場調查。長城公司在外部調研機構的協助下,展開大範圍的市場調查,目的是進一步明確問題,找出原因及解決問題的辦法。

3.調查結果。通過市場調查,長城公司得出了關於整體市場情況、用戶情況、經銷商情況以及內部工作的全面認識和判斷。

(1)整體市場情況。調查結果表明,高檔潤滑油市場存在著較大的市場機會,這是因為:汽車和其他使用潤滑油的器械、設備等每年都有較大的增長,不斷有新的競爭者加入市場,低檔潤滑油的市場份額由於國家有關政策與用戶的認識而逐漸下降。與此同時,高檔潤滑油的市場競爭越來越激烈,表現在:外國品牌大舉進入,中國大陸企業數量在上升但許多品牌的市場份額在逐年下降,各企業在市場行銷方面的投入都在迅速增加,對於高檔潤滑油的消費者來說,品牌的作用正在加強,外國品牌奉行的都是中國大陸性的市場開拓策略,中國大陸的許多地方品牌也在向其他地區滲透。

通過調研,長城公司發現了一個重要事實,即管道是影響大部分品牌市場表現的重要因素,這是因為:市場表現呈上升趨勢的都是管道管理較好的品牌,而管道管理混亂的企業,管道因素和管道力量對最終用戶的品牌選擇也發揮著越來越大的作用。

(2)用戶情況。從用戶調查的分析中,得出如下結論:消費需求發生了變化,用戶更加重視潤滑油的品質,更加重視潤滑油的品牌形象,用戶希望對產品有更多瞭解;長城油在中低檔車用戶中佔有較大的市場份額,在高檔車市場佔有的份額較小,但在這兩種市場中的份額都有下降趨勢;長城油的市場地位與用戶對長城油的認知是一致的;在不同地區的市場,長城潤滑油的市場地位差別較大,在用戶重視的產品屬性上,長城油即有優勢又有劣勢。但如果這些劣勢得不到扭轉,則長城油的市場份額將呈持續下降趨勢。

(3)經銷商情況。根據調研結果,長城公司得出下述結論:長城產品的鋪貨面領先于競爭對手;長城公司的管道政策存在著較多的問題,如價格體系、對經銷商的管理等;對於長城油的市場業績,最終用戶“拉”的力量要大於經銷商“推”的力量,因此應加強對經銷商的工作;代理制和特許專賣的方式對經銷商的吸引力很大,應加強在此方面的試點及推廣工作;長城油仍有一定的市場潛力;廣大零售商被長城公司的銷售工作所忽視,今後應加強對零售商的工作,激發他們的積極性。   

 二、長城公司競爭戰略分析

通過調研,長城公司認識到,應該立即開始行動,調整自身組織、行為以及資源的分配,制定獲得競爭優勢的戰略,並在戰略的指導下,制定可實施的行動計畫。   

既然是競爭激烈的市場,分析工作應圍繞競爭要素進行。根據長城公司的判斷,下列因素在潤滑油市場上對競爭局勢發揮著關鍵性作用: 

1.品牌知名度與品牌形象。長城品牌具有較高的知名度。但需要注意的是,某些品牌在名稱上與長城品牌差別不大,無論是經銷商還是用戶都極易混淆,這是一個需要解決的問題。

 2.分銷網路的範圍與效率。長城油有廣闊的分銷網路。但是分銷網點的地區分佈並不均衡。一方面有些地區的經銷網點太少,經銷商推銷能力不強,影響了長城油的市場業績;另一方面有些地區的經銷網點太多,管道衝突難以控制,也影響經銷商的積極性。   

3.價格水準與價格一致性。價格因素可以說是長城公司最有力的競爭武器之一,卓越的性能價格比保證了長城油能被大多數用戶接受。但同時也應清醒地認識到,價格並不是獲得競爭優勢的最可靠的武器,長城公司應制定競爭對手發動價格競爭的快捷反應措施;長城公司的價格體系缺乏靈活性,不能對競爭者及管道情況的變化作出及時反應,或缺少作出有效反應的能力。     

4.廣告與促銷。所有地區普遍反映,長城的廣告與競爭對

手相比太少,不但比進口品牌少得多,就是與一些國產品牌相比也顯得很不足;與競爭對手相比,長城廣告的曝光率太低,沒能給用戶留下什麼深刻印象;用戶和經銷商普遍認為長城的廣告與長城公司的地位和形象不符。

5.產品品質。用戶對長城的品質評價有分歧,在提高產品品質形象方面,長城公司仍有很多工作可做,例如打假、用戶教育與切實改進油品質量。

6.經銷商的積極性。經銷商普遍認為經銷長城油的利潤太低,因此許多經銷商是被用戶的需求拉著走,如果情況變化,他們可能不再經營長城油。與此相反,由於競爭品牌做了大量努力,許多經銷商都在積極推銷競爭品牌。而長城公司對經銷商的扶持不夠,從長城公司的銷售管理來說,沒有對經銷商進行分級管理,給予相應的支持和優惠政策。

7.客戶服務。對經銷商的服務。服務專案少;對經銷商的抱怨不能及時處理;對經銷商提出的建議未能做出及時反應;缺乏完善的服務體系,而良好、完善的服務工作是確保經銷商執行其管道職能的重要因素。對最終用戶的服務:用戶對服務的要求越來越高;長城公司的用戶服務水準較低,但沒有造成很大影響;未來的競爭很可能會演變成服務競爭。長城公司在此方面,無論是在思想認識上還是行動上,都與競爭對手(進口品牌)有很大差距。

8.銷售隊伍的有效性和效率。缺乏適應市場需要的銷售組織;崗位職責不明確;缺乏高素質的人才;管理制度不健全;執行及監控的有效性得不到保證。

9.市場行銷費用。對市場行銷花費的必要性及效果的認識不足;費用水準低;費用分配不合理。

10.品牌忠誠度。長城品牌忠誠度仍較高,但也存在一些問題,每年都有少量用戶因各種原因而流失。品牌忠誠度決定了企業的長期發展。  

11.假油問題。對長城的品牌形象有很大影響;對用戶的購買行為有很大影響;長城公司打假行動不力,急需解決。  

  12.各種策略的配合。各種市場行銷策略應作為一個整體共同發揮作用,如果單純強調其中的一方面或幾方面,則策略執行的效果必定大打折扣。長城公司行銷管理部門對此認識不足,關健在於規劃和研究不足。 

 三、長城公司的市場競爭策略   

根據上述分析,長城公司看到了自己的機會、威脅、優勢和劣勢:優勢。品牌知名度高、分銷網路範圍廣、價格性能比較高、品牌形象穩定。劣勢。缺乏明確的戰略、品質形象不統一、分銷效率低、策略行動缺少組織上的保證。機會。中國大陸汽車工業會有較大發展、國家對潤滑油使用的規定標準提高、用戶的需求檔次提高。威脅。進口品牌的穩步發展、中國大陸品牌的進步、新品牌的進入。

長城公司的具體行銷策略是:  

1.產品與品牌:完善現有產品線;可以考慮以新品牌推出高檔潤滑油。 

2.價格:規範產品的出廠價、代理價,批發價、零售價,制定應付競爭的靈活變價政策;重新考慮高檔油的定價策略,例如採用質高價高策略。   

3.分銷管道:謂整分銷網點佈局,進行適當的增減。關於總代理與總經銷,第一要立即著手實施;第二在實施前要作好充分準備,不能倉促上陣。  

 管道管理對長城公司有特別的重要性:現有管道系統已經不能適應潤滑油市場的發展,也不能保證長城油的競爭優勢,對打假的順利進行也不利,因此必須改變。改變管道系統的目的包括:打假、解決經銷商相互壓價問題、解決三角債問題、調動經銷商的積極性、提高物流效率和分銷效率。

管道系統改變的方向是:全面評估各級經銷商,以備重新安排;在有條件的地區建立嚴格的分級代理制(先試點再推廣);重新制定批發商管理規範,嚴格管理;全面建立指定經銷、特約經銷、專賣店體制;選擇適當地區建立倉儲中心,完善物流系統。

  對於專賣店與代理制,應認識專賣店建立的必要性與好處,制定專賣店建立辦法、專賣店管理辦法、專賣店經營規範。

4.銷售隊伍:擴大銷售隊伍規模,至少要擴大50%。

5.廣告及促銷:在廣告方面,重點在於形象廣告和資訊型廣告,具體形式包括:電視廣告、路牌廣告和POP廣告;在廣告的發佈上,以區域性媒體廣告為主,廣告在時間上均勻分佈,並且聯合代理商發佈廣告。

在促銷方面,要開展針對性促銷活動,促銷形式多樣化:禮品、有獎銷售、有獎徵文、競賽、特別服務、優惠、傳單及各種促銷品、人員推銷等,合理制定廣告和促銷的目標、費用預算、形式、時間安排。

6.新產品開發:增加新產品開發的投入,縮短開發週期。

7.市場行銷研究:進行定期的市場行銷研究,監測競爭對手、經銷商和宏觀環境的變化。

  討論題:

長城公司為了推廣其潤滑油產品,進行了哪些方面的調研?

長城潤滑油與國外產品相比有何優、劣勢?

長城潤滑油在消費者心目中的公眾形象是怎樣的?

長城公司具體制訂了哪些行銷策略與措施?

評點:

長城公司的案例告訴我們:

在競爭中落後,與競爭對於有差距並不可怕,企業需要做的正是不斷發現自身與競爭對手的差距,找出差距的來源,從而得出消除差距的具體辦法。過分自卑與過分自滿都無助於問題的解決。  

企業市場行銷策略的制定必須建立在科學分析、洞察影響市場形勢的根本因素的基礎上,還必須做到保持各種行銷策略手段的配合。依靠單一策略的效果很難持久,而各種策略的配合不佳會使各種策略的效果大打折扣。   

  對於許多消費品的市場行銷來說,管道建設與管理工作的重要性並沒有得到很多企業行銷管理人員的重視。從長城公司的案例中我們可以看到,雖然品質、價格、廣告等因素非常重要,但對企業行銷效果產生最大影響的因素,也是企業最薄弱的環節,往往出在管道建設和管道管理方面。要解決這些問題,首要的工作就是找到問題的根源。

   

 
     
 

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