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中歐MBA管理案例思考練習集（上）
案例1:領導力案例一
三個ZO世紀60年代名牌大學的大學生，畢業後各奔前程，少有來往，某天在黨校學習時不期而遇，想不到由於工作的需要，他們都被推上了領導崗位，分別在三個局擔任局長工作。B約A、C兩位老同學星期回到家一敘。老同學聚會，自然而然地談起了各自走馬上任後的情況。
A說，他上任後做的第一件事是，分頭召集機關處室負責人的座談會，通過這種座談形式，讓大家瞭解自己，也使自己熟悉各處室負責人，從而對局內的整個情況有個大概瞭解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領導班子的其他成員逐個談心，向他們瞭解局裏的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，藉以溝通思想，使彼此有所瞭解，為今後順利開展工作打下了基礎。
C走馬上任後的第一件事是，通過多種管道，採取各種形式，廣泛地開展調查研究，在較短的時間內，基本上掌握了該局的歷史、現狀，以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯繫。A與B兩人對C的做法很感興趣，C接著說，他上任後的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規範”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規範”，就是職位分類規範。C親自掛帥抓這項工作，他與各處室領導密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責任制，獎懲制，職位分類規範。使大家明確，局機關是為基層服務的，通過“兩制一規範”的制定，使局機關全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優勝劣汰，獎罰分明。這樣，逐步建立起一支素質好，技術過硬，清正廉潔，效率高，有實績的幹部隊伍。C上任後的第三件事是，提議創辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和資訊輸入、資訊輸出管道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張資訊快報，要求編輯人員把從國外書報雜誌中看到的有關新技術、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經濟、科技、規劃、管理等新動向的資訊，要及時反映給局領導。
C談完後，三個老同學展開了熱烈的討論。
1．A‘ B、C三位局長上任後，A、B兩人通過接觸領導，C通過各種形式廣泛調查研究開 始各自上任後的第一件事，你認為哪種方式最好？
A．A局長的方式。B．B局長的方式。C．C局長的方式。D．沒有最好，關鍵在於適合本單位的具體情況。
2．根據你的認識，A和B借鑒C的經驗，上任後應該做的第件事是什麼？（）
A．廣泛開展調查研究，瞭解情況，溝通思想。 B．制定配套的規章制度，嚴格管理。
C．辦一份通信小報，加強溝通。 D．不分先後，全面鋪開，同時進行。
3．總結C的經驗，你認為下列表述哪一條最難確？（）
A.嚴字當頭，快字領先，狠抓落實。 B．摸清情況，制定措施，加強溝通。
C．以身作則，嚴於律己，寬以待人。 D．從調查研究入手，以整頓和改革開路，大抓資訊建設。
4.從管理知識和實際經驗看，你認為C上任後做的三件事哪一件是最根本的？（）
A.抓調查研究。 B．抓制度建設。 C．抓資訊溝通。D．抓身體力行。
5．A B、C三位局長之所以都被推上局級領導崗位，不是偶然的。從上述案例提供的資訊分析，你認為下述原因哪一條更重要？（）
A. 他們都是名牌大學畢業生。 B．他們年齡合適，有實際工作經驗，工作努力。
C．他們工作有思路，都注重溝通。 D．他們有敬業精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經驗。
6．如果你參加三位局長的討論，從領導的職能出發，你認為C在其所做的三件事之後還應該做的一項工作是什麼？（）
A決策。B．用人。C．溝通。D．激勵。
案例參考答案：1、 D；2、A；3、B；4、A；5、C；6、D
案例2:領導力案例二
聚焦一：江南某礦務局，下轄十幾個礦、廠，職工及家屬總數近10萬人。趙局長和錢書記均系60年代的大學畢業生，兩人共事多年，以前錢書記曾任局長，而資歷略淺的趙局長曾是排在他之後的第一副局長，趙當上局長之日，正是企業深化改革之時，廠長（經理）負責制已經成為社會潮流。趙局長雖已過血氣方剛之年，但仍有較強的事業心，加之承包責任制的指標壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風風火火的同時也不免咄咄逼人，甚至有時是固執己見。
對這一點，錢書記最為敏感，曾經的下屬成為自己的上級，原本就令人尷尬或不悅，廠長（經理）前所未有的權力（尤其體現在財權和人事權上），更使錢書記有揮之不去的“轉行吃虧”的感覺，趙局長與錢書記嫌隙既生，摩擦漸多，終於到了勢同水火的地步。於是有關趙局長的匿名揭發材料源源寄到煤炭廳及省紀檢委、省委，既有純屬子虛烏有，也有並非空穴來風，畢竟，想幹點事，就不可能萬無一失不出繼漏。於是上面幾套班子輪番來查。調查期間，礦務局下屬的廠礦人心浮動，議論紛紛。半年之後，趙局長被宣佈無事，重操權柄，而代價卻是，半年中，全礦務局煤炭減產1000多萬噸，趙局長在吸取教訓的同時也挫傷了積極性，從此不再埋頭苦幹，而是注意給自己尋找退路。
聚焦二：某地推行大社會小政府，大多數廳局改制為公司，某公司黨政兩位領導孫書記和李總經理均年過半百，原本也想有一番作為。因為兩人此前並不相識，性格也各不相同，加上公司中並不單純的人際關係使他們從一開始相處，就心懷戒心，在用人、立項、投資以及公司內體制變革等方面意見均有分歧。意見分歧本屬正常，但可怕的是，孫李兩人彼此都把自己意見的最後被認可，看成是權力歸屬的象徵。這時候，意見的正確與否已不重要，志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開的爭鬥交織著絞盡腦汁的暗算。孫對李的經濟問題耿耿於懷，企圖從這裏打破缺口，於是小題大做的事不斷；李對孫也毫不手軟，他對孫頂風冒雨暗中釘稍。兩人都不放過任何一個向上級訴說對方、“揭發”對方的機會，參與市場競爭的公司渴望凝聚與奮進，卻因為主要領導的深刻矛盾而一次次坐失良機，結果兩人都被調離。
聚焦三：周先生長期在基層做技術工作，是一位“硬專家”。擔任市長以後，有權了，但與“私”字無緣。他家四口人，住兩間不到28平方米的房子，低於市區居民平均住房水準，這兩間房是他原工作單位的職工住房。市政府機關先後三次分給他120多平方米的住房，他都謝絕了，他說：“機關那麼多人住房緊張，我不能搬。”“有些老先生住房問題還沒有解決，有房子先給他們。”1999年10月，周率領市政府代表團訪問法國，回來時對代表團秘書長說：“我匍的外匯全部上交，一分不留。現在國家外匯這麼緊張，我不能花外匯買外國貨。”他先後出國三次，沒帶過一件“洋貨”，結餘外匯都上交了。他女兒愛聽音樂，幾次請求父親從國外帶一部收音機，但他最後買的還是國產的。他從不利用職權為家屬謀取私利。他有權，都用在為市民謀福利上了。以前，該市煙塵重，環境監。交通擁擠，雜訊嚴重。僅幾年，在周市長和市政府的領導下，先後改建擴建了17條道路，市區交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他每月要乘坐幾次公共汽車。有一天早上，他坐的公共汽車中途拋錨了，他事後找交通部門調查，得知現有車輛不足。於是，他想辦法解決了問題，添置了IO輛新車。不管財政多麼困難， 以後每年都給公交部門增添一二十輛車。有一次他接到一位八旬老人的信，說最煩汽車的喇叭聲：“汽車一叫，心驚肉跳”。周市長就到鬧市區調查交通雜訊，並與有關部門研究治理措施。他自己多次佩戴袖標，上街站崗值勤，教育違章司機宣傳雜訊的危害。現在市區主要街道已經基本上消除了喇叭聲的干擾。
1．根據正確用權的原則，趙、錢、孫、李、週五位領導中誰的權力觀是正確的？（）
A.趙局長。 B．錢書記。 C．孫書記、李總經理。D．周市長。
2．你認為下列概括哪條更符合實際？（）
A．趙局長及時吸取用權教訓，謹慎用權。 B．錢書記不講情面，敢於用權。
C．孫書記、李總經理互相監督，公正用權。 D．周市長用權為人民服務，不以權謀私。
3．上述案例說明，做為領導者個人來說，他的權力基礎或基性權力首要的應該是（）。
A懲罰權B．模範權 C．專長權D．公正權
4．根據趙局長的遭遇，你認為就他本人來說應正確吸取哪方面的教訓？（）
A．把握正確用權的合法性原則。B．把握正確用權的民主原則。c把握正確用權的例外原
則。 D．把握正確用權的黨政關係原則。
5．錢書記、孫書記、李總經理在權力觀上的一個共同點是（）。
A．出於公心，用權不計個人得失 B．對權力過於敏感，小題大做
C．把權力視為個人私有和地位象徵，為爭機而發展到勢同水火 D．爭權奪利，歸根結底是為謀取私利
6.領導構成的基本要素之一是權力，因此（）。
A．領導必須具備有效的和以負責任的態度運作權力的能力 B．權力是組織成員追隨與服從關係的前提
C．領導是領導藝術與權術的結合 D．對權術要進行政治分析，符合政治利益的方能運用
案例參考答案：1、D；2、C；3、B；4、B；5、C；6、A
案例3:林森的管理績效
林森覺得事實充分證明了自己是個能幹的管理人員。他所領導的部門按要求完成合同的記錄很好，而且產品品質水準和次品率是全公司最優的。另外，同其他部門比較，生產同種產品的工本費單耗也是比較低的，儘管不是全公司最低的水準。林森在總結其成功的經驗時總喜歡說，這都歸功於他懂的得授權的藝術，瞭解如何有效地行使管理的基本功能。
根據上述情況，請回答下列問題：
1．林森說自己通過授權促進了本部門目標的更好實現，這意味著他認為：
A.自己是一個善於管理的人 B. 自己是一個善於領導的人
C.自己只負責挑選授權的物件，然後將管理的責任完全交給被授權者
D.管理的基本職能只有一個，那就是授權
2．林森所領導的部門在合同完成率和品質方面都是全公司最優的，這點說明該部門的工作是：
A.有效果的 B.有效率的 C.有效果又有效率的 D.有效果、無效率的
3．與公司中工本費單耗水準最低的部門對比，林森的部門還有差距，這說明該部門：
A在效果指標方面尚有待改進 B在效率指標方面尚有待提高 C應將管理的著眼點放在戰術問題上D.應在本部門中設立專職的成本管理員
4．如果林森的部門雖然每次都按技術條款要求完成了合同任務，但完工期限常有拖延，這時，對該部門績效的評價應該是：
A．有效率、無效果 B．效果好、效率差 C．效率和效果都差 D．難以判定
5．林森所領導的部門很可能適合採取何種責任中心體制？
A．成本責任中心 B．收入責任中心 C．利潤責任中心 D．投資責任中心
案例3參考答案：： 1、A；2、A；3、B；4、B；5、C
案例4:阿斯旺水壩的災難
規模在世界數得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農田。然而，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態平衡，造成了一系列災難：由於尼羅河的泥砂和有機質沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽嘖化；由於尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由於缺乏來自陸地的鹽份和有機物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由於大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災難性後果，使人們深深的感歎：一失足成千古恨！
根據上述情況，請回答下列問題：
1．埃及建造阿斯旺水壩決策的失誤，最可能發生在決策過程的哪一環節？
A．情報活動 B．審查活動 C．抉擇活動 D．設計活動
2．阿斯旺水壩的決策屬於何種類型？
A．簡單的確定型決策 B．複雜的確定型決策 C．風險型決策 D．不確定型決策
3．在判斷該項決策的類型時，以下哪個要素起了最重要的作用？
A．決策依據的準則 B．決策後果 C．決策方案 D．決策方案的自然狀態
4．關於埃及建造阿斯旺水壩的這項決策，以下那種說法是最不可能成立的？
A．人們在作出決策時，對於決策結果究竟要達到什麼樣的預定目標，這種認識往往與價值判斷有關
B儘管人們能對決策要實現什麼樣的預定目標作出事實判斷但決策方案在實施中總難免要作出一定的代價
C．現實中的決策往往是多目標決策 D．任何決策方案在帶來實現預定目標所希望正面效果的同時，往往也可能引起各種副面效果
案例4參考答案：1、C；2、D；3、B；4、B
案例5：:D公司面向市場優化企業組織機構
不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要有：
1.逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效
率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而後實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合併成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重於制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。
2.生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在80年代末期，D公司採用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：(1)該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；(2)由於原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究後，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，於是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。
3.改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中於總廠，負責全廠的技術開發，由於科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：(1)技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；(2)由於有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。
4.引進多種經營機制，實行"一廠多制"。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極採用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富餘人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業-愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水準的SDH同步數位傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。
1.D公司推行事業部制的主要目的是：
A.減少決策層次 B.精簡人員 C.經營自主權下放 D.提高決策效率
2.把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：
A.企業科技人員地位下降 B.企業科技人員收入下降 C.企業科技人員任務不飽滿 D.企業長遠科研項目停頓
3.對D公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確：
A.帶來了經濟活力 B.無顯著經濟效益 C.帶來了人事變更 D.獲得了新的管理方式
4.D公司的事業部建成後，可能遇到的主要問題是：
A.決策混亂 B.企業文化不一致 C.總廠資金回收困難 D.企業核心競爭能力下降
5."一廠多制"最合理的理論概括是：
A.多種經營體制的互補 B.合資合作是大勢所趨 C.經營資源的合理化配置 D.宏觀經濟體制改革的微觀化
案例5參考答案： 1.D；2.D；3.B；4.D；5.A
案例6：邯鄲鋼鐵公司的目標成本管理
邯鄲鋼鐵公司的前身是河北邯鄲鋼鐵總廠。該廠始建於1958年。1990年，邯鋼與其他鋼鐵企業一樣，面臨內部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經濟效益大面積滑坡。當時生產的28個品種有26個虧損。雖然總廠虧損已經到了難以為繼的狀況，可是各個分廠報表中的所有產品卻都是盈利，因此工人和幹部的工資獎金照發，一點也感受不到市場的壓力和總廠虧損的困難。造成這種現象的主要原因是當時該廠採用的是“計畫價格”來進行廠內核算的，這個價格嚴重背離了市場。依據這個價格進行的核算反映不出產品的實際成本和真實效率，自然也就失去了它的價值。從1991年開始，該廠開始推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的內部改革。在企業內部，原材料、輔助材料、燃料、耐火材料、產成品、半成品等的計畫價格一律按市場價格核算，改變過去從前向後逐道工序核定成本的傳統做法。從產品在市場上被消費者接受的價格開始，從後向前測算出逐道工序的目標成本，然後層層分解落實到每一個員工，全廠最終形成一個目標成本網路體系。加大了企業技術改造力度，強化了企業內部管理，使企業的經濟效益大幅度提高，市場競爭力大大增強。
邯鋼的目標成本管理的具體做法是：
1．以市場可以接受的產品價格為基礎，考慮中國大陸大陸先進水準、本單位歷史最好水準和可以挖掘的潛力，提出目標利潤；然後據此倒算出企業必須控制的成本，也即是目標成本。目標成本=該產品的市場價格—目標利潤—總廠應攤的管理費。
2．將相應的目標成本和目標利潤在全公司的範圍內層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個人，以此作為各級的工作目標和公司對各級進行考核獎懲的依據。
3．實行“成本否決”的獎懲制度，即完不成成本指標，別的工作幹得再好，也要否決全部獎金，以成本和效益作為分配和對幹部業績進行考評的標準。在這一過程中，他們首先肯定了一點：企業目標成本的控制管理要靠全體員工的努力，降低成本是企業上至廠長、下至每一個員工的共同目標，每個人都要分擔成本指標或成本費用指標，實行全員、全過程的成本管理；在確定成本標準時，他們反復進行測算，確定合理、先進的單位目標成本，本著“虧損產品不虧損，盈利產品多盈利”的原則，核定出全廠53個主要產品品種、規格的內部成本和內部利潤；為了把成本指標落實到實處，公司將1萬多個綜合指標分解到二級廠和處室，然後他們再細化成10萬個小指標，層層分解落實到有關科室、工段、班組和員工個人，層層簽訂承包協定，使每個員工的工作都與市場掛鈎，真正形成了“市場重擔眾人挑，人人肩上有指標”的責任體系。
為了保證目標成本管理的實施，邯鋼還對公司的管理體制進行了改革。一是精簡機構。1990年到1995年，總廠和分廠的管理科室從503減少到389個，管理人員占職工人數的比重從14%下降到12%；二是充實和加強財務、銷售、計畫、外經、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能；三是實現“卡兩頭、抓中間”的管理方法。這兩頭一頭是嚴格控制進廠原料、燃料的價格、品質，另一頭是把住產品的銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格；抓中間就是抓工序環節的管理，很抓生產過程中的“跑、冒、漏、滴”。通過推行和不斷完善市場核算機制，邯鋼取得了顯著的經濟效益和社會效益。從1990年到1998年，邯鋼產量由110萬噸增加到344萬噸，實現銷售收入由10.2億元提高到80.1億元（含稅），實現利稅由2.1億元增加到10億元，其中利潤由100萬元增加到7億元，走出了一條主要靠內涵挖潛、內部積累，實現國有資產迅速增值的良性發展道路。邯鋼還為國有企業樹立了光輝的榜樣。邯鋼的目標成本管理，救活了幾個嚴重虧損的大型國有鋼鐵企業，一大批鋼鐵企業通過學邯鋼走出了困境，迎來了生機。
1、邯鄲鋼鐵公司的成功是源於採取了：
A、 成本管理B、 目標管理C、 利潤管理D、 機構變革管理
2、從上面介紹情況來看，按照SWOT分析方法，1990年邯鋼應該採取何種生存和發展戰略：
A、 增長型B、 扭轉型C、 防禦型D、 多種經營型
3、該公司執行“成本否決”的獎懲制度，是何種控制類型？
A、 前饋控制B、 現場控制C、 回饋控制D、 成本控制
4、邯鋼推行的目標成本管理是建立在哪種人性假設基礎上的？
A、 經濟人假設B、 社會人假設C、 自我實現人假設D、 複雜人假設
5、邯鋼的目標成本管理，救活了幾個嚴重虧損的大型國有鋼鐵企業，一大批鋼鐵企業通過學邯鋼走出了困境，迎來了生機。這說明了：
A、 成功經驗可以在同一行業內廣泛移植，會收到同樣的成效。B、 邯鋼的成功經驗確實有效，應該讓所有虧損企業來學習。
C、 古人言：一言興邦。鋼鐵企業是一法興廠，看來好的方法是企業制勝法寶。
D、 相當一批鋼鐵企業內部管理漏洞較多，生產過程中的“跑、冒、漏、滴”現象嚴重。
案例6參考答案： 1、B ； 2、C ；3、C ； 4、C ； 5、D
案例7:三三0三工廠的崛起
中國大陸人民解放軍第三三0三工廠是隸屬總裝備部的軍隊大型企業，前身為漢陽兵工廠。1950年，工廠搬遷到風景秀麗的江夏區白雲洞陸游區內。1996年，陳春祥成為這個企業的第18人掌門人。當時，工廠軍品任務只有生產能力的30%，企業生產經營十分困難。陳春祥，這個富於創新精神的企業家，銳意進取，不斷探索適應國防建設戰略轉移和社會主義市場經濟的新思路，使三三0三工廠在創新中崛起。幾年來，工廠發生了翻天覆地的變化，主要經濟指標每年呈兩位數增長態勢。2000年銷售收入較1998年增長了110%；在連續幾年還貸款付息高峰期的情況下，利稅總額由1998年的800.92萬元增長到2000年的2743萬元，增長率為242%。資產總值2000年較1998年增長了25%，主要經濟指標持續走在同行業的前列，企業經濟實力不斷增強。工廠先後獲得“武漢市優秀企業”、“武漢市管理樣板企業”、“湖北省優秀企業”、“全軍優秀企業”等光榮稱號。陳春祥先生也先後獲得武漢市“五一勞動獎章”、湖北省優秀企業家、中國勞動模範等榮譽。
產業結構創新使企業上規模
工廠在開發民品的初期，大大小小開發了160多項新產品，卻上不了規模。陳春祥上任後，將產品有多品種、小批量向主導產品轉變。九十年代初期，三三0三工廠在武漢沌口，經濟技術開發區成立了武漢雲鶴座椅有限公司，主要與富康轎車配套，但由於投資過大，當時中國大陸轎車又處在低谷時期，雲鶴座椅有限公司具有年產15萬台套的生產能力，而富康轎車當年的產量只有3萬輛，雲鶴座椅有限公司處於半停產狀況，盤活存量資產，利用工廠的技術設備優勢，開拓市場空間，三三0三廠以轎車座椅系列產品為主導，把發展轎車零部件作為工廠發展的主要目標、先後發展出了武漢富康、上海桑塔納、萬通、湖南三菱獵豹、安徽奇瑞、上海通用等10多個座椅系列及汽車零部件，並在上海和深圳建立了汽配分廠。2000年，武漢富康公司分給三三0三廠的座椅產量只有5.5萬套，但三三0三座椅系列產品達到12.5萬台套。
三三0三工廠在長期發展中，一直承擔的是軍品修理任務，為了適應市場經濟的發展，陳春祥上任後，將工廠逐步向軍民品並重發展，並將工廠重點向製造業方向轉變。工廠開發出一批技術含量高、產品有前途的軍民品產品，民品產值已有改革前的3%發展到現在的70%，現已形成在中國大陸大陸具有技術領先優勢的衝壓、焊接、塗裝、剪裁、縫紉等生產線。實行產業結構創新工作以來，三三0三工廠已由當初的一個軍品修理企業，發展成為一個具有現代化裝備的軍品修理及軍品備件生產、轎車零部件的三大重要生產基地、為我國的國防現代化建設和轎車工業的發展作出了重要貢獻。
創新技術、增強企業後勁
為了企業長遠發展規劃，增強企業後勁，陳春祥注重技術創新工作。
其一是加大技術改造的投入。三三0三工廠每年都要銷售收入10%的資金用於技改專案，有計劃、有步驟地改造廠房，引進先進技術設備。先後建成了2000平方米以上的座椅骨架、總裝工房、軍品製造工房，維修中心工房，塗裝線工房等6座大型工房。先後從發達國家引進了先進的CAD、CAM工作站,引進了具有20世紀90年代國際先進水準的汽車座椅生產技術和設備，引進具有當今世界先進水準的高壓發泡設備，購買焊接機器人和電腦裁床等，為高新技術成果的轉化提供了先進的設計和加工檢測手段。目前，三三0三工廠又準備投資五千萬元，建設一座現代化的科技館。
二是加大科研經費的投入，工廠每年都要安排1000多萬元用於高新產品的研製與開發，做到科研經費優先落實，優先到位，在自主開發的同時，堅持技術引進和聯合攻關，提高開發水準。工廠先後與10多個院校和科研所進行了技術合作和交流，共同進行攻關開發。
三是加大開發費用的投入。為使新產品迅速佔領市場。工廠在進行新產品開發的同時，對工裝、模具、檢具同時設計，同時製造，確保工廠拿出樣品的同時就形成批量生產能力。
為保障新產品開發速度，三三0三工廠在新產品開發前制定承包方案，對開發工作定任務，定目標，定要求，定獎懲措施，對設計、生產、管理、保障等環節的責任單位和相關人員明確職責和考核辦法，促使開發工作順利進行。在各項評比表彰中，優先向開發人員傾斜。近幾年來，工廠每年評選的標兵，職代會上重獎的立功人員，以及各部門評比的單項先進職工，絕大多數是從事新產品試製工作的設計人員和一線生產骨幹。
為了搞好創新工作，三三0三工廠建立了多管道的資訊網路體系，及時瞭解同行業和同類產品新技術、新工藝應用情況，並在上海、深圳建廠，在北京、海南設辦事處，有效地保證了工廠市場訊息的暢通。三三0三工廠在技術創新工作中，在快字上下功夫，爭取樣品試製快，產品投產快。許多專案都是當年立項，當年開發，當年投產，當年見效。
陳春祥的技術創新思想還體現在對技術人才的培養上，為培養造就高素質的人才，近幾年來，三三0三工廠先後選派三十多位元工程技術人員到法、德、日等工業發達國家培訓。陳春祥今年已經有56歲，為了更新知識，掌握現代化的管理方法，他用了兩年時間，學完了MBA工商管理課程，去年以優異的成績取得了工商管理碩士研究生畢業證書。
管理創新增強企業活力
隨著工廠產業結構的創新和機構設置的變化，陳春祥每年都要組織專門班子集中編制和修訂工廠各項管理制度。以新制度、新辦法建立各項工作標準和考核辦法，明確各項具體工作的程式和要求。
陳春祥將管理工作的檢查回饋制度和考核制度實行程式制約。即把具體工作由不同的職能部門履行審批手續，規範工作程式，堵塞管理漏洞。建立檢查回饋系統，既由各職能部門定期對其他單位的規章制度執行情況進行檢查考核，檢查結果與責任單位月獎掛鈎，並將各項職能部門的考核檢查結果匯總後向全廠通報。為了創新基礎工作管理體系，近幾年來，工廠已達標考核為契機，提高企業管理水準為目的，扎實抓好管理基礎工作。1997年，工廠成立專班，組織全廠進行ISO9000系列國際品質標準學習、培訓和考試，編制完善了質保體系，並與當年率先在本系統通過ISO9000國際質保體系認證。1998年為鞏固管理基礎工作，工廠將《軍隊企業管理基礎工作達標考核細則》整理成100條考核標準，逐步將考核內容與各單位月獎掛鈎，使管理基礎工作納入制度化、規範化軌道。1999年三三0三工廠結合省市政府開展“管理示範工程活動”，將省市經委制定的企業管理素質達標考核標準逐一分解到各個單位，進行檢查整改取得成效，被武漢市政府授予“管理樣板企業”。陳春祥將管理的中心工作，放在狠抓品質、消耗、現場和安全工作上，促使企業管理工作整體優化。品質是企業的生命，三三0三工廠在通過ISO9001、ISO9002以及ISO10012的認證及復審的基礎上，以貫徹《量手冊》和《程式檔》為主導，以規範落實“產品隨同卡”等品質紀錄為手段，將質保體系運行情況納入現場管理範圍，每月考核評分，月獎掛鈎；強化計量管理工作，認真落實計量器具的定期校驗制定，為工廠加工和檢驗工作奠定基礎；採取有力措施監控各項重要指標，對品質異常現象按“三不放過”原則一查到底，從根本上杜絕品質隱患；注意品質管制的硬體投入，工廠每年投入數十萬元添置新的專檢設備和儀器，定期對計量器具更新，在大型生產項目投資中，工廠確保專檢設備與生產設備同時立項，同時設立，同時購置安裝，保障了質檢技術與生產技術同時先進水準.
降低消耗是提高經濟效益的重要手段。三三0三工廠每年開展節支降耗活動，將指標層層分解到每位廠領導、處室、分廠領導及全廠職工、年底與個人浮動工資和效益工資掛鈎。為了節約開支，制定了“非生產開支審批制度”；完善了“經濟賠償制度”；開展了內部審計工作，堵塞漏洞；舉辦了“反浪費展覽”，對不合格產品予以警告；進行內部清倉產庫和生產盤存工作，降低成品儲備和資金佔用；同時組織實施了“比質比價”採購管理辦法，對基礎工程、大宗設備採購和物資採購實行了公開招標，壓縮了專項工程開支。
現場管理是搞好企業管理工作的重要環節。工廠成立了以廠長為組長，生產和經營副廠長為副組長，各職能部門參加的“工廠現場管理領導小組”，常抓不懈。一方面，制定了嚴格的生產現場管理考核辦法，每月按檢查結果對基層進行ABC三個級別評定，獎懲兌現，並在生產會上講評。另一方面，以雲鶴汽車座椅公司骨架分廠為試點，組織各單位班組長以上人員現場參觀學習，推行新的現場管理模式。
安全工作是搞好經濟建設的前提。長期以來工廠十分重視安全生產工作，建立了各項安全管理規章制度，健全了各級安全責任管理網路，對安全生產常抓不懈，多年來未發生重大安全責任事故，連續十三年被省市評為安全生產先進單位。
1．3303工廠為適應市場經濟的發展，通過產品結構創新使其上規模，並取得了成功，從戰略的觀點分析，它是屬於：
A.低成本戰略 B.專一化戰略 C.多元化戰略 D.一體化戰略
2．從本案例可以看出，3303工廠在技術創新方面的主要做法中，不包括
A.突出重點，集中資金引進發達國家先進技術 B.加大投入，自主開發，新產品及其配套設施
C.加大對新產品投入市場的宣傳和推銷工作 D.著重造就高素質的人才
3．關於創新，你認為哪種提法最為妥當
A.創新包括技術創新和管理創新 B.管理創新是技術創新的前提和保證條件
C.知識和技術創新是其他傳新的基礎和前提 D.A + B
4．從陳春祥的做法可以看出，他所推行的管理是屬於
A.變革型管理 B.事務型管理
C.強化事務型管理的同時，配合必要的變革型管理
D.強化變革型管理的同時，配合必要的事務型管理
5．3303工廠，每年都要組織專門班子修訂有關各項管理的制度，從其涉及的內容看，主要是指
A. 規劃 B.規則、程式 C.規劃、程式、政策 D.以上提法均不準確
參考答案：
案例7參考答案： 1、C ； 2、C ；3、C ； 4、D ； 5、B
案例8：南港電子公司
南港電子公司坐落在中國大陸沿海一個大開放城市，是製造精密電子儀器的合資企業，到1992年底為止，正式合資已近一年了。總經理保羅·馬婁面對著所取得的成績及所發生的問題可謂喜憂參半，喜的是公司在這一年時間裏已取得相當成績，某項主要產品獲得了國際權威電子機構認可的品質合格證書，前不久美國一家雜誌的記者來訪，保羅還大談一通公司進展；憂的是工人們的不滿情緒溢於言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動。他就曾親眼見到一些工人上班時間打瞌睡，有人甚至坐在機床上休息。中國大陸人簡直是個謎，不但跟美國人大不相同，就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同。近來居然有30多名工人正式打報告要求調回原單位，聽說還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及品質，必須下決心及時加以解決，記得有人曾提醒他，到中國大陸搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題在於這些中國大陸人的思想認識跟不上西方的現代管理方法。
合資前後
南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業，首期投資額為3千萬美元。中方由南江電子總公司出資入股，占50%股權；美方由BW公司出資，占股權35％；港方DK公司占股權15％，廠址直接設在南江電子總公司下屬的南江導航雷達廠，幹部與職工也大多是雷達廠的原班人馬。
該雷達廠前身791廠原本是一家生產海軍用雷達的軍工企業，80年代初軍轉民時，成為電子局下屬綜合性電子企業“南江電子總公司”的一家分廠，原廠裏的大部分現役軍人也都直接轉業，繼續留在雷達廠工作。
隨著改革開放，搞活經濟等政策的不斷深化，南江電子總公司的業務迅速擴大，技術力量的發展已跟不上形勢。1988年，為了利用外資，引進先進設備、技術和管理方法，南江電子總公司開始積極尋找合資的外商夥伴。他們首先找到的是香港的DK公司，該公司與美國大型電子企業BW公司有傳統的聯繫，BW公司是名列美國500強之一，享有盛譽的跨國性大企業，其電子產品中也不乏軍工用品，與國防機構聯繫較多。通過DK公司引見，南江與BW公司歷經為期3年的談判，終於達成三家合資協議，1991年1月，正式宣告“南港電子公司”成立。南江電子總公司的總經理兼任合資企業董事長，BW公司的保羅馬婁被任命為總經理。中方的李立三和港方的何冰清分別擔任主管生產和財務的副總經理。由於何冰清是位資深的財會專家，經驗豐富，因而兼任公司的總會計師。
李立三原是南江導航雷達廠的廠長，1962年畢業于某重點大學電子系，後被分配到海軍，從事技術工作。70年代初，被提拔為管理幹部，直到1979年擔任起了791廠主管生產的副廠長；成立南江導航雷達廠時，他又被提升為廠長。
保羅今年58歲，曾在海軍服役，擔任技術軍官，退役後加入BW公司，一直從事電子產品的銷售，作過地區銷售經理，也曾在馬來西亞等幾個東南亞國家中BW公司的分公司擔任過總經理，成績可觀。他知道BW公司在中國大陸投資是看中了中國大陸市場的巨大潛力及廉價勞力。初訪南江導航雷達廠時，保羅對那裏的技術力量和產品品質印象很深，但該廠的管理很落後，基層管理者整天在一線幹活，像個高級技工，責任不明、賞罰不清，大鍋飯現象嚴重。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現狀。
在合資的過程中，原南江導航雷達廠的工人、幹部可自願與新公司重新簽定合同，不願簽合同者，回南江電子總公司重新分配。
由於南江電子總公司歷來效益不錯，職工福利在該地區範圍內是數一數二的，因此很多職工對是否參加合資企業猶豫不決，加上傳統的認為合資企業工作無保障，更使一些工人下不了決心。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業中原雷達廠職工（新招聘者除外），可享受南江電子總公司原有的一切待遇，並且一旦被合資企業解雇，南江電子總公司將負責重新安排工作，最後，原1082名雷達廠職工中，有887人與新公司正式簽訂了合同。
合資後，公司對組織結構進行了重新調整，總監以上的正職均由美方派人擔任，正職經理也部分由美方擔任；對中方管理人員也進行了重新安排，除上層管理者由總經理任命外，對基層管理者採取了“優化組合”的方式：經理任命主任，主任再挑選手下的班組長和工人，落選的前雷達廠幹部到基層當工人。
保羅還親自與負責人事與培訓的經理羅賓一道，為主任及經理們制定了嚴格的職務說明，規定他們不許親自幹工人的工作，要承擔起管理者的責任來。同時，他們制定並實行了嚴格的等級制度：公司自上而下共分18級，總經理倡（總經理為18一17級，總監為16—15級，經理為14—12級，主任為11一9級，工人為7一1級；在工人的級別當中，每一部門有相應的名額比例，只能按比例提級。為刺激工人的積極性，在級別工資上也拉開檔次，保羅希望通過打破原來工人與管理者收入差別不大的傳統，刺激管理者真正承擔起責任來。合資後工人與管理者的實際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達300元左右。
合資以來的問題
據大致瞭解，公司中約有200人不滿現狀，生產受到一定程度的影響，但由於主任和經理們嚴格的控制，任務還勉強可以完成。
保羅對此覺得不可思議，他想：“合資後工人的工資普遍至少增加了1/3，他們不但不好好幹活，居然還有人要走。要走嗎，我們並不恐懼，總歸有的是後來人，但也不應該便宜了他們。如今他們走了以後還可到南江電子總公司找份好工作。合同中的這一條，當初定的時候我就不同意，如果沒有這條後路，看他們還鬧著要走？合資以後招來的那些人，就聽話多了。”
為了更深一步瞭解各方面的意見，找到解決問題的辦法，保羅從某諮詢機構請來一位調查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對合資以來公司經營的意見和看法。經過一段時間的工作，調查員向保羅遞交了一份書面報告，如實反映了各個層次人員的想法，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。
李立三：“我雖是中方最高層幹部，卻沒有實權，幾乎是一個形同虛設的傀儡，最多只能執行一點總經理佈置的具體工作，他不瞭解中國大陸情況，表面上願意聽取我的意見，實際上是我行我素。公司裏一些重要職務都有美國人頂著，中方人員權力很有限，我毫無辦法，一切只好由他們去吧。保羅說：‘合資協議上明確規定要學習美國先進管理技術。’我說，規定是學你先進的一面，不先進的學個啥？他說美國的還能有不先進的？那好，這回我倒要看看美國‘先進的’管理方法到底有多大神通！”
王應洪（生產部經理）：“我們這位美國部長簡直是‘太上皇’，什麼都是他對，經常大發雷霆，武斷得很。他瞧不起咱中國大陸人，常對工人大喊大叫，好多工作我們明明幹得不錯，偏要再去美國高價聘請一些洋技工來，他們的技術也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很多人對此不服氣。再說，我們現在用的許多東西都從美國進口，連拖把、掃帚、工作服也要進口，這不是浪費嗎？說是引進新設備，合資一年了，沒見多少新設備，卻進口不少零部件，有些零部件明明我們中國大陸大陸也有，品質也不差，他們這是向中國大陸銷產品，花這些錢，我們覺得心痛。光叫中方幹部學現代管理，我看他們老美自己首先就該學。”
安啟文（一車間調試工段主任）：“我原在海軍服役，後來到791廠工作，我們的優良傳統是官兵一致，幹部帶頭。如今這兒的美國人要求我們不要幹具體活兒，只能搞管理，說是‘給你高薪不是要你作高級技工，而是要你管理。’可哪有那麼多管理工作？再說這麼一來，疏遠了群眾，大家有怨言，‘錢多拿那些。還甩大袖子，整天別個步話機逛悠：’我們自己也過意不去。”
李明仁（四車間總裝工段五級工）：“剛來時挺高興的。以為能多掙點錢，但如今錢拿的並不多，比對面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；並且公司根本不重視我們，對工人也不關心，烘乾組工人整天高溫作業，加熱爐還是半自動，但根本不讓工人們休息，稍微坐一會兒，就說你懶，最後乾脆連凳子都給撤走了。合資前我們不但可以坐下休息，車間還有報紙可閱讀，現在倒好，有事沒事也得站在那兒，當官的只知道監視工人，你幹活兒他看不見，伸一下懶腰他肯定就會走上前來。”
施萬春（二車間三級工）：“現在七級、五級的位置都是滿的，幹一輩子也不一定能混上個七級工，主任那麼年輕，這輩子算是沒希望了。說是按考試成績定級別，成績也不公佈，幹了十幾年的老工人只是個三級工，剛招聘來的小翻譯卻都是五級工。有的三級工技術並不比五級工差，實際上很多三級工都在幹五級工的活兒，拿三級工的錢。不幹吧，說你不服從領導，要扣分；幹吧，又覺得生氣。”
劉長惠（四車間質檢員）：“以前我們是主人，還有職代會可以發表意見，現在強調一級管一級，有問題逐級上報，這一弄，我們從主人變成了雇員。以前工人可以直接找廠長解決問題，現在只許找主任，主任給不給你向上反映，會不會走樣，有沒有人聽，誰知道，合資快一年了，很多人還認不出哪一位‘老外’是總經理。”
“也不知道公司裏是誰說了算，外國人說制度都是中國大陸人定的，而中方幹部則什麼都是‘外國人說的’，我們這些小工人只有閉眼幹活兒的份兒；時間長了，也懶得管那麼多，上面叫幹什麼，咱就幹什麼，只要月月能拿到錢就行了。”
結尾
從合資的第一天開始，保羅就信心十足，他希望將南港電子公司建成世界級企業，在發展內部能力的同時，他也致力於中國大陸大陸外市場的開發。一年來，的確取得了許多突破性進展，並且前景十分樂觀。然而面對現存的問題，保羅也意識到，要鞏固現有成績，取得更大的進展，必須改變現狀。他琢磨著如何開展工作，從哪兒入手？怎樣才能調動全體職工積極性？問題的根源究竟出在哪兒？
根據以上情況，回答以下問題：
1．通過閱讀本案例，你認為南港電子公司在管理上存在的最大問題是：
A.工人們懶散作風嚴重，嚮往國企的清閒，無拘無束B.洋經理缺乏對中國大陸文化的理解，對中國大陸人硬搬完全美國式的管理作風。
C．對工人們要求太嚴格，工人壓力太大D.在工人中存在著同工不同酬現象
2．目前，跨國公司不斷出現，全球化經營日益發展，在不同國家之間存在著文化差異，這種差異：
A.對跨國企業的經營無影響B.對公司的影響很大，不慎重處理，甚至能導致公司破產
C．只有按照東道國的經營方式進行，才能使差異降至最小D.這種差異會隨著國家之間經濟交流的日益增加，逐漸消失
3．該公司在高層管理人員的配備上存在的主要問題不包括：
A.中方人員太少，美方人員大多，公司在管理上難以達到中西方的融合B.高層管理人員不瞭解工人的思想，無法同下層人員溝通
C．管理人員各自為政，缺乏交流合作D.中方管理人員無實權，無法進行決策
4．通過閱讀本案例，你認為保羅在提高工人積極性方面所採取的措施主要不足是：
A.不適合中國大陸的工人，因為在中國大陸，工人喜歡平易近人、與他們同甘共苦的管理者，而不是拿著鞭子監督他們的監工
B.把人看作XY理論中的Y人
C.是一種現代化的西方管理方式D.在實施中存在很多偏差，沒有真正體現其激勵與約束的作用
5．工人有意見或建議只能向車間主任反映，車間主任再向經理反映，一層一層向上傳遞，這種溝通方式：
A.便於問題的解決B.導致資訊歪曲，傳遞時間長
C.通過一級一級篩選解決，減輕了總經理的負擔D.有利於工人表達心聲
案例8參考答案： 1、B ； 2、B ；3、C ； 4、D ； 5、B
案例9:雎大慶該做什麼？
雎大慶在1986年自行籌資13.5萬元，加上鎮政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折資1.75萬元，興辦了第一家鄉鎮企業——偉業銅帶廠。
到今天，該廠已經發展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團公司。
但是，深謀遠慮的雎大慶並沒有盲目樂觀。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來不如以前那樣得心應手，直覺告訴自己，潛在的危機越來越大，經過幾天的苦思冥想之後，他請來新近才提任公司高級人事顧問的劉教授，講述了他現在面臨的三大難題。
一是集權與分權問題。雎大慶覺得自己太累了，每天簽審公司上下報帳的財務票據就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣幹下去肯定不行。
當劉教授聽說公司採購員差旅費報銷也要雎大慶親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎麼不分憂，不分權怎麼能經營這種大型企業？雎大慶解釋：我也懂得要分權，而且堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度分權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚、公司的創業元老。我只好再度集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00一10：00就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎麼辦，到底人家外國人怎麼分權的，請專家們幫助籌畫。
二是決策風險問題，公司越做越大，大小決策都集中在雎大慶身上。“我總是膽戰心驚的”，雎大慶懇切的說：，‘過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心理沒底，但也得硬只頭皮拍板；怎麼會不緊張不懼怕呢？我表面故作輕鬆，其實心理壓力太大了。這不，才40歲，頭髮幾乎全白了。
三是控制問題。在深入的交談中，雎大慶向劉教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司裏是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越難。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什麼的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90％、鎮政府只占10％後，員工們的心理似乎在悄悄的變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10～i5萬元，還每人配備了專車、司機和秘書；但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公司上下公款消費和大手大腳浪費現象也開始蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以後也可能會發生類似事情。我覺得我的公司正在全面地腐化墮落，更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那麼虛弱和無能為力，我對前景感到可怕……”。
1．雎總經理分權後，造成兩起攜款外逃事件的主要原因是：
A.攜款外逃人員受到了他人的唆使。B.古總經理過於信任他人。
C.攜款外逃人員對古總經理不滿而進行的報復。D.沒有建立起有效的監督機制和控制機制。
2．“許多問題操作起來不如以前那麼得心應手”，主要是由於：
A.雎大慶的社交活動太多，以至於沒有充足的時間和精力來考慮企業的事情。B.雎大慶的年齡偏大，精力下降
C.雎大慶自身的素質已經不能完全符合企業經營和發展的需要。D.以上情況都有可能發生。
3．雎大慶總經理認為給予高層經理豐厚的物質待遇，就能調動他們的工作積極性，表明了雎大慶總經理視為：
A.經濟人 B.社會人 C.自我實現人 D.複雜人
4．雎大慶總經理給予高層經理的高年薪和專車屬於：
A.激勵因素 B.保健因素 C.既是激勵因素，又是保健因素 D.既不是激勵因素，又不是保健因素
5．上述案例中，我們可以得到以下啟示，除了：
A.管理要學會用人，用人要講求科學。
B.企業的發展要靠管理，企業發展壯大的過程，其實質是企業家個人素質的提高和企業管理層整體水準的提高。
C.民營企業也開始面臨所有權和經營權分離的問題。D.民營企業管理人員的素質大都不能適應企業發展的需要。
案例9參考答案： 1、D ； 2、C ；3、A ； 4、B ； 5、D
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