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中歐MBA管理案例思考練習集（中）
案例1 ：新來的最高行政主管
美國TX電腦公司和矽谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什麼區別。然而當財務上出了毛病後，局面立刻大為改觀，原來那個自由派風格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與TX公司的風格相去甚遠。公司裏的行政人員們總的態度是要看看這傢伙能呆多久。這樣，矛盾就不可避免了。
第一次公司內部危機發生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定於上8點半召開，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的J君眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，請在今天下午5點之前向我遞交辭呈。”結果十名行政人員中有兩人辭職。
此後一個月裏，公司發生了一些重大變化。J君頒佈了幾項指令性政策，使已有的工作程式改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經理，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關鍵領域，TX公司都面臨著挑戰。
J君還命令全面復審公司的福利待遇制度，然後將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這裏的一切，但我不想馬上走，開發電腦打敗IBM對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也算是不滿現狀的人，可他的話令有些人很是驚訝：“我不能說我很喜歡J君，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，J君是第一個祝賀我們幹得棒的人。”
事態發展的另一面是，採購部經理牢騷滿腹。他說：“J君要我把原料成本削減15%。他拿著一根胡蘿蔔來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標科就是不可能的，從現在起，我要另找出路。”
但J君對銷售副總經理H君的態度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責其他部門。J君的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不與理會他的抱怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。沒過多久，H君開始更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室去了。
隨著時間的流逝，TX公司在J君的管理下恢復了元氣。行政管理人員不得不承認，J君對電腦領域瞭若指掌，對各項業務的決策也無懈可擊。然而，他對生產、採購部門卻依然勒緊韁繩。公司裏再也聽不到關於J君去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不瞭解這裏情況的人，並且確實副食公司走上了正軌。
1．在公司旬建立的時候，公司的管理基本上是採取了以下方式：
A.參與管理 B.自我管理 C.成就管理 D.放任管理
2．J君首次與他的行政管理人員見面時，他不但直言相告，而且還用了：
A體勢語 B.粗魯的語言 C.暗示 D警告
3.J君同他的行政管理人員首次見面採取的態度是:
A.調和的 B.寬容的 C.強制命令的 D.友好協商的
4.從案例中可以看出,J君採取的資訊傳遞方式主要是:
A.間接的 B.平行的 C.向上傳遞的 D.向下傳遞的
5.對研究部主任的激勵主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足?
A.自我實現 B.生存 C.社交 D.提升
6.激勵生產部經理主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足?
A.社會交往 B.權力 C.成就 D.生理
7.對採購部經理的激勵主要應當是:
A.獎金 B.肯定其工作表現 C.定於挑戰性的工作 D.休假
8.J君對銷售部經理採取了:
A.肯定強制 B.否定強制 C.非強制 D.軟硬兼施
9.J君加強他的領導地位主要是大量運用了:
A.專長權 B.法定權 C.獎勵權 D.強制權
10.J君在公司處理人際關係的基本方式是:
A.任務定位 B.關係定位 C.獨斷專行 D.領導為中心
案例1參考答案： 1.D ； 2.A； 3.C ； 4.D； 5.A； 6.C； 7.B ； 8.C ； 9.A ；10.D
案例2：H機械廠的改造過程
H機械廠創建於50年代，是一家以木螺釘及其生產設備為主要產品的國有小型企業，產品幾十年一貫制。進入90年代，出口木螺釘虧損嚴重，再加上中國大陸生產廠家數量太多，致使內銷木螺釘競爭加劇。在這種內外交困的情況下，該廠領導班子認為與其“坐以待斃”，不如主動出擊，最終決定放棄噪音大、污染重的微利木螺釘生產，利用企業沿街地段的良好優勢，開闢新的“戰場”。
為此廠裏組織了一個專門班子，對企業的內外部環境進行了調查摸底和分析研究。當時，正值鄧小平南巡講話發表不久，中國大陸改革開放和經濟建設出現了大好形勢，紡織工業也不例外。紡織部決定採取強有力的措施，把紡織機械的發展放在突出的集團，新型紡織機械國產化已成為當務之急。紡織工業繁榮興旺的同時，給紡機行業帶了大發展的機遇。中國大陸大量紡織機械生產企業的產品需要尋找市場，不少紡織企業對生產設備更新換代的需求也與日俱增，盼望著有個品種齊全、選購方便的交易場所。
抓信發展時機，創辦紡機交易市場，能夠促進紡機產品的流通。考慮到該廠所在路段自然形成的“紡織一條街”已有多年歷史，因勢利導地將這些自發而成的零散小店歸納成“集市”，必能提高紡機產品的輻射能力。另外，已建成的輕紡市場和絲綢市場與此地相距不遠，該廠舉辦紡機交易市場，有助於使紡織工業的設備——原料——成品三個相互關聯的專業市場互為依託，不僅能夠吸引更廣泛的中國大陸客商，而且對促進當地紡織工業的進步也不無益處。
除了以上客觀有利條件外，該廠創辦紡機交易市場還有三個有利因素：一是創辦已有八年的企業所屬商場，長期以來主要經營紡機螺絲等，與中國大陸100多家紡機企業建立了業務往來關係，積累了相當豐富的經營經驗；二是企業上下對於加快經營機制轉換和產品結構調整的願望強烈，並有得天獨厚的沿街場地；三是企業自辦的食堂、招待所、倉庫等附屬設施，以及與其他單位聯辦的酒家、儲蓄所等均可為市場提供配套服務。
正因為有以上這些天時地利人和的優勢，該廠奮戰百天，將生產車間一舉改建成為中國大陸最具特色的紡機專業市場，成為H市國有企業跨行業創辦生產資料市場的第一家。為擴大市場的知名度，該交易市場領導不僅積極參與各種節慶活動，利用新聞媒介進行廣告宣傳，而且每年參加紡織、紡機方面的各種類型中國大陸性會議，在行業內大造輿論。根據市場所在地及周邊地區紡織業的發展現狀，市場突出以絲織、棉織類紡機產品為主的經銷方針，多方引進適應廣大用戶需要的產品行銷商進場設點。
為創一流市場，爭一流服務，市場以“信譽第一、顧客至上、高效精幹、優質服務”為宗旨，採取工商財稅駐場辦公的方法，方便客商辦理進場手續。對要求進場者，三天內即可辦妥營業證、照，並領到開業必備的辦公用具。此外，市場還為進場單位和來場交易的客商提供食堂、招待所、醫務室、倉儲運輸、文印電話傳真、儲蓄所、圖書室等吃、住、用系列配套服務。正是由於以上措施，最終市場辦出了特色，站穩了腳跟。
請根據以上情況，回答以下問題：
1．該企業作出戰略轉變主要是出於以下哪一種考慮？
A 出口木螺釘虧損 B 內外交困情況下的主動出擊C 木螺釘生產噪音大、污染重 D 外部市場機會好
2．該企業所採取的市場經營戰略是：
A 特色經營與配套服務 B 揚長避短，主動出擊C 廣告宣傳，營業推廣 D 利用市場機會求發展
3．該企業完全放棄原有經營業務的主要原因在於：
A 所生產的產品只有微薄利潤 B 所生產的產品市場已飽和C 外部市場機會很好 D 產品外銷受阻
4．該企業轉軌過程所作的環境分析可能存在的主要問題為：
A 對優勢描述不夠客觀 B 沒有考慮企業內部條件C 沒有提及周邊地區同類市場競爭情況 D 忽略了外部環境分析
5．該企業在轉軌過程中所具備的主要優勢在於：
A． 擁有廣泛的經商人才儲備B． 良好的沿街地段C． 已有多年發展的紡織一條街D． 經商之道、地段、市場配套設施等綜合實力
6．案便中企業所採取的經營戰略的主要不足在於：
A 其經營特色極易被競爭對手仿效 B 其市場所處的地段不好C 配套服務設施沒有跟上 D 所建市場的知名度不夠高
案例2參考答案： 1、B ； 2、A ；3、A ； 4、C ； 5、D；6、A
案例3：S保健醫療器械公司
業內人士對於S保健醫療器械公司（以下簡稱S公司）總經理譚先生的人品與能力，總是交口稱讚的。白手起家，只用短短不到7年的時間，在一個競爭劇烈、帶著高科技性質的行業中，辦起了一家民營企業，不但站穩了腳跟，而且正生氣勃勃地擴展著，畢竟不是一件易事。
譚先生今年34歲，10年前從一家工科大學電子工程系畢業後，就到一家日本跨國公司擔任家電產品地區銷售代表，工作緊張而勞累，但待遇並不算高。四年工作下來，積蓄有限，但他認為這些年的商業實踐大大豐富了他的知識、閱歷和經驗，所以還是很值得的。此時，他決定自己要辦一家企業，測試和施展一下做一位“老闆”的本事。
他的一位大學同窗好友任先生，一貫熱衷於搞發明創造，此時剛好搞出一種以電磁致熱原理為基礎的醫療儀器，並取得了專利，來找譚先生商量合作。任先生熱愛工程技術，對開發新產品尤為著迷，但對商業、銷售乃至一般管理工作卻十分討厭。他一直認為譚先生是位帥才，堪當統領三軍、運籌帷幄的重任，便來造訪，力勸譚先生自建公司，他貢獻出他的專利。這與譚先生已有的想法不謀而合。於是，S公司便應運而生。
S公司創辦伊始，勢單力薄，包括總經理譚先生和總工程師任先生在內，一共7個人，資金只有8000多元。在醫療器械這個強手如林的高科技行業，公司似乎難以立足，更談不上發展了。譚先生的一個突出優點是勤思多謀，他認為企業要生存和發展，在戰略上一要揚長避短，二要與眾不同。那些大公司技術與資本實力確實雄厚，自己的公司不能匹敵，但它們的技術複雜，售後服務要求高且價位也高，所以所佔領的都是本行業高檔或至少是中檔，細分市場，低檔部分則問津者稀少。任先生目前首先開發問世的CSIR型電磁熱波儀是自行設計的，設計費低廉，結構簡單、零部件少，且可依靠外協供應而自己內部裝配，因而具有價位低而效能高、可靠安全的優點，適合普通老百姓的購買能力，可據此向“每戶一台”的遠景奮鬥。
在公司的經營管理上，譚先生自感經驗不足，非常熱愛學習，博覽群書，長期堅持每日至少讀3000字書，以彌補自己的弱點。他忽然想起諸葛亮在“隆中對”裏為劉備設計的策略：“北讓曹操占天時，東揖孫吳占地利，將軍自占人和，以成鼎足之勢，靜守待變。”這是適於弱者的策略。公司如今也暫處弱勢，何不讓天時給國外大公司，讓地利給中國大陸較強的競爭對手，自己占人和？他認為，這就意味著公司的管理要“以人為中心”，而這“人”，應當定義得較廣：對內不僅包括一般職工與骨幹，也包括領導班子；對外則不僅包括顧客，而且包括供應商、各種關係單位，也包括競爭對手。但其中對內的重點在職工，對外的重點在顧客。
在處理與職工的關係時，如何有效地激勵他們是關鍵。譚先生總覺得理應獎優罰劣，按貢獻大小，拉開報酬差距。但公司創業之始，資源有限。那些貢獻大的職工接受高的獎酬本是當之無愧的，但有些職工家境困難卻因先天能力較差等原因而績效欠佳，我們能看著他們在溫飽線上掙扎嗎？所以應適當照顧，不使差距過大。可能有人會說這是“大鍋飯”思想回潮，但大鍋飯就真是一無是處麼？其實還有兩種辦法也能形成巨大的激勵力和凝聚力。一是領導要以身作則，發揮帶頭和示範作用。人說“凡商必貪”，我就不信。我就不爭著追求個人暴富，而首先為了事業。計劃經濟體制下的國有企業的毛病已暴露無遺，民營企業這種新經濟成分卻潛力巨大。我的事業就是要探索和辦成一家充滿活力的高科技民營企業，這是一項有意義的、崇高的事業。可能有人說我這是在吹牛，或者說我是呆子，是空想家，我不在乎，我要用事實證明我是真誠的。二是我把這想法坦誠地告訴全體職工，宣講它的崇高意義，使之成為全公司共同的目標與宗旨。這將吸引和造就一批志同道合者，構成一個團結而和諧的組織。
譚先生是這樣說，也是這樣做的他是一個言行一致的實幹家。他的家一直只是一室一廳的簡易民宅，總工程師任先生等幾位骨幹的住宅都比他的優越得多。他時常在辦公室工作到深夜，就在室中一張折疊床上隨便地過夜。他的個性偏於急躁，但為了保持好與下級的良好關係，他以巨大的毅力克服易衝動的情緒，在與下級交往中總能做到溫和而耐心。他在自己的辦公桌右側一塊提示牌上親書“戒怒”兩字作為座右銘。
S公司事業的成功，離不開銷售活動的靈活與富於創新性。譚總卻認為這些只是表面的、形式性的外表，行銷成功的基本要素在於銷售者的真誠。他說：“買賣做到底，其實是做道德和人品。”在談到“無商不奸”這句很普及的話時，他評論：“這可不能一概而論。確實，有些商家大喊顧客是上帝，對顧客熱情歡迎接待，但實際考慮的還是如何賺顧客的錢。可是我們從來主張獨樹一幟，我們為顧客服務是發自赤誠，我們會用行動證明這一點。”他們真的做到了，有一個事例可以證實這一點：有一回，南方一個城市衛生局的代表和該市醫藥公司的採購人員遠道來訪S公司，他們當然受到包括譚總本人的熱情周到的接待。當客人說明來意時，卻遇到意外的反應。他們是專程來批量購買S公司的電磁熱波儀的，因為據稱此儀器治療該地肆虐當地眾多群眾多年的一種特殊的地方病有良好效果。但譚總卻說，S公司的產品雖然對此病有一定療效，但在這方面卻不如另一家類似產品製造商——華佗醫療儀器公司的HG4熱力儀，因而建議客人轉去那兒購買。這一“反常”行為令客人們很驚愕和感動，並表示他們決定仍按原計劃在S公司購買。譚總則力薦他們去華佗公司，不但立即去電話聯繫，還親自驅車送客人到該公司。此舉不但使那家市醫藥公司從此成為S公司的一個忠實的長期客戶，而且贏得華佗公司願與S公司建立互補性戰略夥伴關係的意願和誠意。目前兩公司正在磋商合併事宜。
譚總在總結了幾年的工作實踐後，用幾個字總結了S公司的管理哲學，即“敬業、和諧、勤奮、真誠”，作為公司文化的精華。
請根據以上情況，回答以下問題：
1．對於譚先生所持的“辦企業主要不是為發財，而是為事業”的價值觀，你的認識和評論是：
A． 也許精神可嘉，但恐怕實際上不會有，也辦不到。我懷疑他是否真有這種信念
B． 這好像有些極端化。這違背市場經濟的基本假定，純屬空想
C． 如果確是他由衷之言而又用實踐去兌現，我敬佩他這種呆子精神和勇氣
D． 我國是社會主義國家，如果有譚先生這種人去如此嘗試，應當鼓勵
2．你對譚先生有關職工激勵和獎酬的宏論做何評價？
A． 他並未否定按貢獻分配，而是根據本公司具體特點，認為對窮困職工應一定程度上考慮按需分配，這無可非議
B． 這是一種逆潮流而動的復舊思潮，對“大鍋飯”就該全盤否定
C． 不能藉口具體情況的不同，保留已被歷史證明是落後低效的制度D． 群眾是講實效的，光說些好聽的，不給錢，人家不會給你幹活
3．你怎麼看待譚總對上門的生意拱手讓給別人和“做生意的根本在道德和人品”的做法與說法？
A． 這種做法若不是幼稚，就是一種為取得客戶好感和信任的銷售策略。因為企業不可能不追求盈利
B． 譚總的確用他的行為表明他是真誠地忠於他所宣導的道德信念的。他也許能成為日益引人注目的榜樣，不宜予以否定
C． 從實際績效看，不能得出只有誠懇待人，才能保證長期穩定的客房關係和利潤的結論
D． 世界經濟中競爭仍在加劇，但確實出現了開展合作，爭取雙贏的動向，雖然這種動向的影響力目前仍然較小
4．譚總稱他重點抓了“人和”，你對這種說法和做法怎樣認識？
A．“人和”既是中國大陸文化中管理哲學與處世原則的反映和表述，又代表了社會主義國家應有之義。“人和”意味著以人為中心，重視人及和諧的人際關係B．“人和”的提法陳舊過時，比較費解，定義不明確，不宜提倡
C．管理講究權變，所以不宜在任何時候、任何條件下都強調以人為中心d． B和C
11．S公司的成功經驗就是採取了適合自己的發展戰略。譚總沒有彩的是以下哪一種做法？
A 揚長避短 B與眾不同 C 技術領先 D 人棄我取
5．從案例的內容可知，S公司的經營宗旨是：
A． 敬業、和諧、勤奮、真誠B． 吸引和造就一批志同道合者，構成一個團結而和諧的組織
C． 讓每戶擁有一台CSIR型電磁熱波儀D． 探索和辦成一家充滿活力的高科技民營企業
案例3參考答案： 1、B ； 2、A ；3、B ； 4、A ； 5、C；6、D
案例4 新來的最高行政主管
美國TX電腦公司和矽谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什麼區別。然而當財務上出了毛病後，局面立刻大為改觀，原來那個自由派風格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與TX公司的風格相去甚遠。公司裏的行政人員們總的態度是要看看這傢伙能呆多久。這樣，矛盾就不可避免了。
第一次公司內部危機發生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定於上8點半召開，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的J君眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，請在今天下午5點之前向我遞交辭呈。”結果十名行政人員中有兩人辭職。
此後一個月裏，公司發生了一些重大變化。J君頒佈了幾項指令性政策，使已有的工作程式改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經理，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關鍵領域，TX公司都面臨著挑戰。
J君還命令全面復審公司的福利待遇制度，然後將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這裏的一切，但我不想馬上走，開發電腦打敗IBM對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也算是不滿現狀的人，可他的話令有些人很是驚訝：“我不能說我很喜歡J君，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，J君是第一個祝賀我們幹得棒的人。”
事態發展的另一面是，採購部經理牢騷滿腹。他說：“J君要我把原料成本削減15%。他拿著一根胡蘿蔔來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標科就是不可能的，從現在起，我要另找出路。”
但J君對銷售副總經理H君的態度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責其他部門。J君的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不與理會他的抱怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。沒過多久，H君開始更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室去了。
隨著時間的流逝，TX公司在J君的管理下恢復了元氣。行政管理人員不得不承認，J君對電腦領域瞭若指掌，對各項業務的決策也無懈可擊。然而，他對生產、採購部門卻依然勒緊韁繩。公司裏再也聽不到關於J君去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不瞭解這裏情況的人，並且確實副食公司走上了正軌。
1．在公司旬建立的時候，公司的管理基本上是採取了以下方式：
A.參與管理 B.自我管理 C.成就管理 D.放任管理
2．J君首次與他的行政管理人員見面時，他不但直言相告，而且還用了：
A體勢語 B.粗魯的語言 C.暗示 D警告
3.J君同他的行政管理人員首次見面採取的態度是:
A.調和的 B.寬容的 C.強制命令的 D.友好協商的
4.從案例中可以看出,J君採取的資訊傳遞方式主要是:
A.間接的 B.平行的 C.向上傳遞的 D.向下傳遞的
5.對研究部主任的激勵主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足?
A.自我實現 B.生存 C.社交 D.提升
6.激勵生產部經理主要應當考慮以下哪一方面需要的滿足?
A.社會交往 B.權力 C.成就 D.生理
7.對採購部經理的激勵主要應當是:
A.獎金 B.肯定其工作表現 C.定於挑戰性的工作 D.休假
8.J君對銷售部經理採取了:
A.肯定強制 B.否定強制 C.非強制 D.軟硬兼施
9.J君加強他的領導地位主要是大量運用了:
A.專長權 B.法定權 C.獎勵權 D.強制權
10.J君在公司處理人際關係的基本方式是:
A.任務定位 B.關係定位 C.獨斷專行 D.領導為中心
案例4參考答案： 1. D ; 2. A ; 3. C ; 4. D ; 5. A ;6. C ;7. B ;8. C ;9. A ; 10. D
案例5：S保健醫療器械公司
業內人士對於S保健醫療器械公司（以下簡稱S公司）總經理譚先生的人品與能力，總是交口稱讚的。白手起家，只用短短不到7年的時間，在一個競爭劇烈、帶著高科技性質的行業中，辦起了一家民營企業，不但站穩了腳跟，而且正生氣勃勃地擴展著，畢竟不是一件易事。
譚先生今年34歲，10年前從一家工科大學電子工程系畢業後，就到一家日本跨國公司擔任家電產品地區銷售代表，工作緊張而勞累，但待遇並不算高。四年工作下來，積蓄有限，但他認為這些年的商業實踐大大豐富了他的知識、閱歷和經驗，所以還是很值得的。此時，他決定自己要辦一家企業，測試和施展一下做一位“老闆”的本事。
他的一位大學同窗好友任先生，一貫熱衷於搞發明創造，此時剛好搞出一種以電磁致熱原理為基礎的醫療儀器，並取得了專利，來找譚先生商量合作。任先生熱愛工程技術，對開發新產品尤為著迷，但對商業、銷售乃至一般管理工作卻十分討厭。他一直認為譚先生是位帥才，堪當統領三軍、運籌帷幄的重任，便來造訪，力勸譚先生自建公司，他貢獻出他的專利。這與譚先生已有的想法不謀而合。於是，S公司便應運而生。
S公司創辦伊始，勢單力薄，包括總經理譚先生和總工程師任先生在內，一共7個人，資金只有8000多元。在醫療器械這個強手如林的高科技行業，公司似乎難以立足，更談不上發展了。譚先生的一個突出優點是勤思多謀，他認為企業要生存和發展，在戰略上一要揚長避短，二要與眾不同。那些大公司技術與資本實力確實雄厚，自己的公司不能匹敵，但它們的技術複雜，售後服務要求高且價位也高，所以所佔領的都是本行業高檔或至少是中檔，細分市場，低檔部分則問津者稀少。任先生目前首先開發問世的CSIR型電磁熱波儀是自行設計的，設計費低廉，結構簡單、零部件少，且可依靠外協供應而自己內部裝配，因而具有價位低而效能高、可靠安全的優點，適合普通老百姓的購買能力，可據此向“每戶一台”的遠景奮鬥。
在公司的經營管理上，譚先生自感經驗不足，非常熱愛學習，博覽群書，長期堅持每日至少讀3000字書，以彌補自己的弱點。他忽然想起諸葛亮在“隆中對”裏為劉備設計的策略：“北讓曹操占天時，東揖孫吳占地利，將軍自占人和，以成鼎足之勢，靜守待變。”這是適於弱者的策略。公司如今也暫處弱勢，何不讓天時給國外大公司，讓地利給中國大陸較強的競爭對手，自己占人和？他認為，這就意味著公司的管理要“以人為中心”，而這“人”，應當定義得較廣：對內不僅包括一般職工與骨幹，也包括領導班子；對外則不僅包括顧客，而且包括供應商、各種關係單位，也包括競爭對手。但其中對內的重點在職工，對外的重點在顧客。
在處理與職工的關係時，如何有效地激勵他們是關鍵。譚先生總覺得理應獎優罰劣，按貢獻大小，拉開報酬差距。但公司創業之始，資源有限。那些貢獻大的職工接受高的獎酬本是當之無愧的，但有些職工家境困難卻因先天能力較差等原因而績效欠佳，我們能看著他們在溫飽線上掙扎嗎？所以應適當照顧，不使差距過大。可能有人會說這是“大鍋飯”思想回潮，但大鍋飯就真是一無是處麼？其實還有兩種辦法也能形成巨大的激勵力和凝聚力。一是領導要以身作則，發揮帶頭和示範作用。人說“凡商必貪”，我就不信。我就不爭著追求個人暴富，而首先為了事業。計劃經濟體制下的國有企業的毛病已暴露無遺，民營企業這種新經濟成分卻潛力巨大。我的事業就是要探索和辦成一家充滿活力的高科技民營企業，這是一項有意義的、崇高的事業。可能有人說我這是在吹牛，或者說我是呆子，是空想家，我不在乎，我要用事實證明我是真誠的。二是我把這想法坦誠地告訴全體職工，宣講它的崇高意義，使之成為全公司共同的目標與宗旨。這將吸引和造就一批志同道合者，構成一個團結而和諧的組織。
譚先生是這樣說，也是這樣做的他是一個言行一致的實幹家。他的家一直只是一室一廳的簡易民宅，總工程師任先生等幾位骨幹的住宅都比他的優越得多。他時常在辦公室工作到深夜，就在室中一張折疊床上隨便地過夜。他的個性偏於急躁，但為了保持好與下級的良好關係，他以巨大的毅力克服易衝動的情緒，在與下級交往中總能做到溫和而耐心。他在自己的辦公桌右側一塊提示牌上親書“戒怒”兩字作為座右銘。
S公司事業的成功，離不開銷售活動的靈活與富於創新性。譚總卻認為這些只是表面的、形式性的外表，行銷成功的基本要素在於銷售者的真誠。他說：“買賣做到底，其實是做道德和人品。”在談到“無商不奸”這句很普及的話時，他評論：“這可不能一概而論。確實，有些商家大喊顧客是上帝，對顧客熱情歡迎接待，但實際考慮的還是如何賺顧客的錢。可是我們從來主張獨樹一幟，我們為顧客服務是發自赤誠，我們會用行動證明這一點。”他們真的做到了，有一個事例可以證實這一點：有一回，南方一個城市衛生局的代表和該市醫藥公司的採購人員遠道來訪S公司，他們當然受到包括譚總本人的熱情周到的接待。當客人說明來意時，卻遇到意外的反應。他們是專程來批量購買S公司的電磁熱波儀的，因為據稱此儀器治療該地肆虐當地眾多群眾多年的一種特殊的地方病有良好效果。但譚總卻說，S公司的產品雖然對此病有一定療效，但在這方面卻不如另一家類似產品製造商——華佗醫療儀器公司的HG4熱力儀，因而建議客人轉去那兒購買。這一“反常”行為令客人們很驚愕和感動，並表示他們決定仍按原計劃在S公司購買。譚總則力薦他們去華佗公司，不但立即去電話聯繫，還親自驅車送客人到該公司。此舉不但使那家市醫藥公司從此成為S公司的一個忠實的長期客戶，而且贏得華佗公司願與S公司建立互補性戰略夥伴關係的意願和誠意。目前兩公司正在磋商合併事宜。
譚總在總結了幾年的工作實踐後，用幾個字總結了S公司的管理哲學，即“敬業、和諧、勤奮、真誠”，作為公司文化的精華。
請根據以上情況，回答以下問題：
1．對於譚先生所持的“辦企業主要不是為發財，而是為事業”的價值觀，你的認識和評論是：
A． 也許精神可嘉，但恐怕實際上不會有，也辦不到。我懷疑他是否真有這種信念
B． 這好像有些極端化。這違背市場經濟的基本假定，純屬空想
C． 如果確是他由衷之言而又用實踐去兌現，我敬佩他這種呆子精神和勇氣
D． 我國是社會主義國家，如果有譚先生這種人去如此嘗試，應當鼓勵
2．你對譚先生有關職工激勵和獎酬的宏論做何評價？
A． 他並未否定按貢獻分配，而是根據本公司具體特點，認為對窮困職工應一定程度上考慮按需分配，這無可非議
B． 這是一種逆潮流而動的復舊思潮，對“大鍋飯”就該全盤否定
C． 不能藉口具體情況的不同，保留已被歷史證明是落後低效的制度D． 群眾是講實效的，光說些好聽的，不給錢，人家不會給你幹活
3．你怎麼看待譚總對上門的生意拱手讓給別人和“做生意的根本在道德和人品”的做法與說法？
A． 這種做法若不是幼稚，就是一種為取得客戶好感和信任的銷售策略。因為企業不可能不追求盈利
B． 譚總的確用他的行為表明他是真誠地忠於他所宣導的道德信念的。他也許能成為日益引人注目的榜樣，不宜予以否定
C． 從實際績效看，不能得出只有誠懇待人，才能保證長期穩定的客房關係和利潤的結論
D． 世界經濟中競爭仍在加劇，但確實出現了開展合作，爭取雙贏的動向，雖然這種動向的影響力目前仍然較小
4．譚總稱他重點抓了“人和”，你對這種說法和做法怎樣認識？
A．“人和”既是中國大陸文化中管理哲學與處世原則的反映和表述，又代表了社會主義國家應有之義。“人和”意味著以人為中心，重視人及和諧的人際關係B．“人和”的提法陳舊過時，比較費解，定義不明確，不宜提倡
C．管理講究權變，所以不宜在任何時候、任何條件下都強調以人為中心d． B和C
11．S公司的成功經驗就是採取了適合自己的發展戰略。譚總沒有彩的是以下哪一種做法？
A 揚長避短 B與眾不同 C 技術領先 D 人棄我取
5．從案例的內容可知，S公司的經營宗旨是：
A． 敬業、和諧、勤奮、真誠B． 吸引和造就一批志同道合者，構成一個團結而和諧的組織
C． 讓每戶擁有一台CSIR型電磁熱波儀D． 探索和辦成一家充滿活力的高科技民營企業
案例5參考答案： 1、B ； 2、A ；3、B ； 4、A ； 5、C；6、D
案例6：首創集團的重組計畫
自從劉曉光出任北京首創集團的CEO以來，他就創造了寬鬆的會議和重組決策氛圍。眾所周知：他與經理們一起唱他最喜愛的歌曲——“你是我的陽光”的軼事。劉曉光認為會議的氣氛要有所變化，北京首創應該從一個行動遲緩的巨人（注：北京首創的前身北京百貨商店總公司）變為更有活力的機體。其競爭對手孟山多就非常靈活，他們的成功正是劉曉光所憂慮的原因。
鑒於此，劉曉光開始了他的重組——組建他的“航空母艦”。過去北京首創的管理者傾向於集中制定計劃，只有少數顧問參與討論。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，這算不上是制定重組方案的最佳方法。但通過聽取多種意見，劉曉光堅信他獲得了更好的建議，當重組方案實施時，對人們會有責任心。
首創開始行動了。劉曉光的信條是：加快首創進入高增長的A領域如B行業和C行業的步伐。目標是在3年內將在這一領域的市場覆蓋率從20%提高到30%。
為了達到目標，首創斥資32億人民幣購買D技術和E國際公司的部分股份。但劉曉光並不想弱化首創的a和b業務。首創的目標是在這些核心業務內取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區購買了d廠商，從英國e公司購買生產f的廠。
儘管首創的戰略重組是通過多樣化實現增長，首創還是將那些不適合公司整體戰略組合的業務處理掉。劉曉光還買掉了H的生產部分。更不用說賣掉的價值200億人民幣的K公司。
在劉曉光領導下，首創的重組過程資訊更靈通，有更多的人提供好的建議。這些重組是與公司集中于高增長市場，加強公司核心能力的整體計畫相適應的。劉曉光面對的挑戰是制定和實施，適應外部環境變化的、靈活的、動態的戰略計畫。
1．影響首創競爭力強弱優勢的衡量指標有哪些 ( )
A相對同行業平均水準的銷售增長率； B 市場覆蓋率； C 產品的技術含量 D競爭對手的比較優勢
2．影響首創決策的因素有哪些（ ）
A 環境、組織文化，過去的決策、決策者對風險的態度B 環境、組織文化，決策方式、決策者對風險的態度
C 環境、過去的決策、決策者對風險的態度D 環境、組織文化，過去的決策、競爭對手的比較優勢
3．劉曉光是如何應對首創重組決策過程中的內部衝突的（ ）
A 做好溝通與引導工作，來化解衝突的負面影響B 對待衝突可通過強調共同的目標，加強相互協作
C 衝突是無法避免的，適當的衝突是有益的D 衝突是無法避免的，有些衝突是有益的
4．劉曉光的受權原則有哪些（ ）
A 價值鏈原則B 目標原則、價值鏈原則C 職能界限原則、目標原則D 目標原則、職能界限原則、值鏈原則
5．劉曉光在首創人員配備方面，採取了哪些原則（ ）
A 人員配備原則：因事擇人原則 因財使用原則B 人員配備原則：因事擇人原則
C 人員配備原則：因事擇人原則 因才使用原則D人員配備原則：因事擇人原則 因財使用原則、人事動態平衡原則
案例6參考答案： 1、A ； 2、A ；3、C ； 4、D ； 5、D
案例7：一位民營企業家的困惑
1983年，江南某省的一個邊陲小鎮上，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折資1075萬元，古月自行籌資13．5萬元興辦的第一家鄉鎮企業偉業銅帶廠正式誕生了。
25年後的今天，該廠已經發展成為一個擁有16億資產，9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團公司。
然而，深謀遠慮的古月並非盲目樂觀之人，他隱約感到公司似乎已處於某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來不如以前那樣得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大，經過幾天的苦思冥想後，他請來了新近才提任公司高級人事顧問的Y教授。
從古月自身的角度，他請來Y教授，主要是為了解決三大難題。
一是集權分權的問題。古月覺得自己太累了，每天簽審公司上下報帳的財務票據就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事，他平均每天只睡3個小時，最近就有2次暈倒在辦公室，再這樣幹下去肯定不行。
當Y教授聽說公司採購員差旅費報銷也要古月親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎麼不分憂，不分權怎麼能經營這種大型企業？古月解釋：我也懂得要分權，而且堅持奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了，1995年放權，貿易公司經理利用假單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00—10：00就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎麼辦，到底人家外國人是怎麼分權的，請專家們幫助籌畫。
二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在古月身上。“我總是膽戰心驚的”，古月懇切地說：“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現在任何決策動輒就是上千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心裏沒底，但也得硬著頭皮拍板；怎麼會不緊張不懼怕呢？我表面故作輕鬆，其實心理壓力太大了。這不，才40歲，頭髮幾乎全白了。
三是控制問題。在深入交談中，古月向Y教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司裏是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難。過去，我給員工們發一個小紅包，拜個年什麼的，就會得到員工真誠和回報，近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%，鎮政府只占10%後，員工們的心理似乎在悄悄的變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10-15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公司上下公款消費和大手大腳浪費的現象也開始蔓延，原有民營企業的優勢正在逐漸消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以後也可能發生類似事情。我覺得我的公司正在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那麼虛弱和無能為力，我對前景感到可怕……
根據案例所提供的情況，請回答下列問題：
1．古總經理分權後，造成兩起攜款外逃事件的主要原因是：
A．攜款外逃人員受到他人的唆使。B．古總經理過於信任他人。
C．攜款外逃人員對古總經理不滿而進行的報復。D．沒有建立起有效的監督機制和控制機制。
2． “許多問題操作下來不如以前那麼得心應手”主要是由於：
A．古總經理的社交活動太多，以致於沒有充足的時間和精力來考慮企業的事。B．古總經理的年齡偏大，精力下降。
C．古總經理自身的素質已不能完全符合企業經營和發展的需要。D．以上情況都有可能。
3．古總經理認為給予高層經理豐厚的高年薪和專車屬於：
A．激勵因素B．保健因素C．既是激勵因素，又是保健因素D．既不是激勵因素，又不是保健因素
4． 從上述案例中，我們可以得到以下啟示，除了：
A．管理要學會用人，用人要講科學。B．企業的發展要靠管理，企業發展壯大的過程，其實質是企業家個人素質的提高和企業管理水準的提高。C．民營企業也開始面臨所有權和經營權分離的問題。D．民營管理人員的素質大都不能適應企業發展的需要。
案例 1—4 DCAD
案例7參考答案： 1、D ； 2、C ；3、A ； 4、D ；
案例8：“賽馬不相馬”——海爾的人力資源管理
1995年某月，海爾人力資源開發中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進入集團工作不久的學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了能引起創造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，於是集團將其提升為電冰箱總廠財務處幹部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著很好的前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。
經瞭解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕並非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力後的市場效果，不是非常注重文憑和學歷。人人平等競爭的機會，“能者上，庸者下”。另一方面，崗位輪換制更是讓人覺得企業中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有嚴格的內部管理，員工不准在廠內或上班時間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規定；《海爾報》開闢了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的幹部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒犯錯誤的平庸之輩被歸入批評之列；能上能下的用人機制更讓人感到無所不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。
剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力開發中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現有的人力開發思路的一個契機。
海爾的用人理念有獨特性。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點。強調“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，儘量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認為，企業領導的主要作用不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人才相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛能；並且每個層次的人才都接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。
丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能爭得人才並留得住人才並保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛進入集團的大學生聊聊，充分瞭解他們的想法。丁主任不禁反反復複地思索起海爾人力開發的各項政策和思路來。
1．海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開發機制表明選聘主管人員主要採用的是
A．內部提升B．外部招聘C．內部提升和外部招聘兼顧D．根據已有資訊很難判斷
2．從案例中我們可以看出，汪華為認為憑著他的文憑就應該獲得升遷，這說明他在就業和工作觀念上也存在不正確的觀念。如果你是丁主任，針對他的這種錯誤傾向，你應該怎麼做？
A應該在他剛進入企業時就瞭解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念B職工的需求才是激勵的基礎，因此必須承認這種需求並給予滿足
C．這種人員不是企業要找的人，所以應該把他開除D．在招聘人的時候就不應該把具有這種觀念的人招進來
3．下面哪些做法是違反海爾的人力資源開發原則的？
A．通過外部招聘選拔一個高層經理B．在企業內部開展勞動競賽
C．為表現優良的員工提供進一步發展的機會D．用嚴格的規章制度來制約員工的行為
4．海爾嚴格的規章制度和讓員工很有壓力的批評和獎勵制度在一定程度上體現了哪個理論的觀點？
A．科學管理理論B．強化理論C．X理論D．以上三個都正確
5．你認為下列哪些做法對於留住人才最有效？
A．高薪B．發展機會C．良好的工作環境D．良好的同事關係
6．為了能夠發揮新進入企業大學生的能力，使他們樂於和企業同發展，你認為首先需要做的工作是什麼？
A．因為他們很年輕，對於經濟條件比較關注，應該給他們比較豐厚的工資B．用優良的工作條件來激發他們的工作興趣
C．年輕人喜歡受到表揚，應該多在公開場合對他們進行物質的和精神的表揚
D．應該首先和他們進行廣泛的溝通，瞭解他們的需求和各方面的情況，然後在此基礎上採取相應的措施。
案例8參考答案： 1、A ； 2、A ；3、A ； 4、D ； 5、B；6、D
案例9:丁玉華和他的動靜目標管理法
透視三角集團的企業管理，不難發現，三角集團董事長兼總裁丁玉華的“動靜目標管理法”貫穿其中。
所謂“動靜目標管理法”，就是在企業經營中，根據企業外部環境、內部狀態的變化，適時調整企業經營目標，並把它落實到企業的具體管理活動中，包括企業戰略目標的調整、企業文化的再造、組織調整、部門和員工工作責任目標的調整，以此來調動公司一切資源，不斷提升企業的管理效益。這種管理方法，融合了中國大陸人的智慧、唯物辯證法以及西方主流的目標管理理論，把目標管理和適時管理、動態管理緊密結合起來，融為一體，對目標管理理論有了一個新的發展和延伸。在“靜中思動”，在“動中寓靜”。一灣水，如果不經常甩個石頭，讓它動一動，就會成為一潭死水。一個企業，如果不經常讓它動一動，就會成為一個死企業。
最近十年來，三角集團轉換的三個 “經營中心”，充分證明了“動靜目標管理法”在企業管理中的巨大作用。歷史上的三角是“以產值為中心”，這是計劃經濟的需要和必然，但市場經濟下企業關有產值不行，企業還必須獲取利潤，丁玉華總裁及時提出，一切經濟管理“以利潤為中心”對內實行“模擬市場化”管理，“利潤”指標分解到每一個車間、部門、工序、班組，向管理要利潤。在企業內部設立內部銀行和專門的價格管理機構，強化內部核算監督和價格監控，規範採購管道和銷售市場秩序，利用內部支票在上下工序之間實行嚴格的買賣關係，並將成本節約情況與利益分配掛鈎，形成全員、全過程、全方位的目標成本管理網路。1994年至1996年，因原材料、能源價格上漲、稅率提高等因素的影響，中國大陸許多輪胎生產廠家效益一度停滯,三角集團卻憑藉“以利潤為中心”的經營機制，年生產效益保持了30%以上的強勁的遞增速度，丁玉華的“以利潤為中心” 的經營管理機制也獲得了山東省管理創新成果獎。隨著企業的發展、員工素質的提高，丁玉華又提出“以效益為中心”。這是因為，企業的持續發展需要積累，利潤是短期的，資本增值才是持久的：企業利潤僅是對企業而言，而效益則包括企業效益、社會效益、員工個人發展和收益。從此，三角集團在全行業率先通過了ISO14000環境管理體系認證。在三角，沒有一個員工下崗，員工培訓搞得紅紅火火。三個“經營中心”，凝聚了三角集團管理者的匠心。
九十年代初期，國外發達國家的子午胎普及率已達90%以上，放眼未來，在世界輪胎業發展的過程中，子午胎取代斜交胎髮展的進程中，子午胎取代斜交胎乃大勢所趨。而中國大陸輪胎業斜交胎仍占主導地位，子午胎尚處於萌芽階段。上任伊始， 丁玉華便在企業的規劃中確立了“一大、二高、三外”(大規模，高起點、外向型)的指導思想，果斷地將發展子午胎列為企業今後發展的重點。他及時組織人員制定了子午胎的長遠發展戰略，並付諸實施。同時充分利用國家50萬套子午胎工程的批復條件，把50萬套子午胎工程建成可以生產60萬套全鋼子午胎和100萬套半鋼子午胎的廠房規模，為以後子午胎大規模生產、企業的可持續發展奠定了堅實基礎。1996年，中國大陸輪胎市場切膠輪胎銷售疲軟，子午胎卻不斷走俏。當中國大陸許多廠家為此而手足無措是，超前的發展眼光與決策使“三角”輪胎在市場上大放異彩，為企業贏得了可觀的效益。至1999年末，三角集團已形成了年產子午胎350萬套的規模。“三角”牌子午胎自1999年下半年開始就處於供不應求的狀態，客戶即使是持現款也沒有現貨可提，成為我國輪胎行業近年來一道獨特的風景線。當同行業的人為丁玉華的決策與取得的成績嘖嘖稱奇時，丁玉華的心頭卻未有一絲輕鬆感。他清楚地知道，市場永遠鍾情於那些勇於自我否定、自我超越、不斷創新的企業，有一時的贏家，卻無永世的安逸。隨著企業之間的競爭越來越激烈，若想抵禦市場的風浪，除了科學的管理外，企業必須有足夠的規模。怎麼辦？丁玉華又陷入了深深地沉思。不久，“外統內分”的資本運營戰略在丁玉華的頭腦中成形了。外統，即兼併一些衰弱的企業，利用三角的管理使用其緣由資本盤活；內分，即將集團公司內部的配套產業及服務行予以剝離，推向市場，培養新的經濟增長點。首先，將內部剝離的產業採用與外來資本融合的方式組建了以山輪運輸有限公司為代表的7個子公司，接著三角公司又成功地“零值”收購了已經破產的內蒙古呼和浩特橡膠廠，並且當年恢復生產，當年實現盈利，從而以低成本擴張的方式，擴大企業的規模，增加企業的效益。
1995年，“三角”牌輪胎在中國大陸同行業中率先通過中國大陸方圓委品質體系認證。隨後，三角集團又記連通過了美國DOT，歐洲E-MARK認證和ISO9001品質體系認證。1999年，三角集團再次率先在中國大陸同行業中一次性通過QS-9000品質體系、ISO14001環境管理體系和ISO10012計量確認體系認證。這一切為中國大陸加入WTO後“三角”牌輪胎打入國際市場開闢了綠色通道，丁玉華帶領下的三角集團將在國際市場掀起又一股“金三角”旋風。
1．三角集團提出靜中思動，動中寓靜的哲理，在本案例中，主要是用來比喻：
A.在組織管理中，要注意不斷地提升和淡化人際衝突B.企業的戰略目標要不斷地調整和修改
C.組織變革是連續的，不可間斷D.根據組織內外環境的變化，適時調整目標並保持適度穩定性
2.在以下的管理方式和方法中，哪一項不屬於西方主流的目標管理理論所涵蘊的內容：
A.目標層層分解，落實到每一個職工B.根據環境的變化，對目標進行調整與修正
C.在目標執行過程中，重視員工的自我控制D.強調過程回饋，注重成果，不圖虛名
3．三角集團將經營管理“以利潤為中心”調整為“以效益為中心”這種轉變表現在：
A.更加強調企業的資本增值B.不僅重視企業效益，同時重視社會效益和員工利益
C.突出品質管制和員工的培訓D.A＋B
4.九十年代初丁玉華果斷的提出，將發展子午胎作為企業今後發展的重點，從產品的生命週期理論分析，這種產品在中國大陸和發達國家正處於：
A.開發期與成熟其 B.開發期與成長期 C.開發期與哀退期 D.同處於開發期
5．1999年以後，三角集團實行“內統外分”的做法，從戰略的角度看它是屬於：
A.多種經營戰略 B.擴張型戰略 C.防禦型戰略 D.難以做出結論
參考答案： 1-5 DBDAB
案例9參考答案： 1、D ； 2、B ；3、D ； 4、A； 5、B
案例10：MK集團的發展問題
1996年初，MK集團召開由高層管理人員參加的經營工作會議，會上，集團總裁胡先生拿著集團上一年度的財務報告，心潮起伏，感慨萬千，與會者個個神情嚴肅，心情沉重。
MK集團創建於1988年，主要從事服裝生產與經營，迄今已走過三個發展階段：1988-1990年，創業階段。創業者以低利潤培育了市場，取得了成功。1991-1992年，發展階段。集團致力於市場深度開發，取得了豐碩的成果，隨著銷售額與利潤的不斷增長，集團自有資本實力不斷擴大。1993-199 5年，多樣化發展階段。在“多角支撐”的戰略思想指導下，集團先後從事過24個不同行業的經營，如房地產、廣告、石油、酒店、電腦、醫藥等不相關的產業，但這些經營不僅未給集團帶來新的發展，還引起了程度不同的虧損，再加上集團服裝主業市場競爭日趨激烈，致使MK集團的銷售和利潤出現了逐漸下滑的態勢。
面對這種情況，胡總裁主持召開了集團經營工作會議。在胡總裁作了為什麼開這樣一個會議的介紹後，某管理學院的梁教授作為集團聘請的高級顧問，首先發言指出：“集團的問題就出在發展戰略上，從1993年開始的兩年間，面對銷售上升無力、利潤持平的情況，集團沒有從產品的深度和廣度開發著手，努力尋找新的增長機會。而是認定集團現有產品的市場潛力有問題，結果擋不住其他行業發展的誘惑，走上了不相關多樣化發展的道路。在短短的三年時間裏，集團一哄而上搞了20多個新專案，幾乎沒有一個是盈利的，嚴重分散了集團的實力與精力，致使主業產品市場失守。當務之急是制定正確的發展戰略，進行集團業務調整，優勝劣汰，‘不熟不做’。”
聽了梁教授的一席話，與會者有的點頭稱是，有的陷入沉思，但也有的不以為然。MK集團的創業者之一常務副總經理錢先生說：“事實上，對服裝行業今天的激烈競爭格局，集團早在1992年底就已經預見到了，也正是因此才提出‘多角支撐’的戰略思路，以求東方不亮西方亮，減少集團經營的風險。更何況這些多樣化經營也並沒有全部失敗，如集團開發的廣告和電腦業務，目前就是盈利的嘛。至於出現虧損的多樣化業務，主要還是受國家宏觀政策調整的影響，1992年‘南巡講話’後，激發了中國大陸的投資熱。這兩年為了給經濟過熱降溫，國家實行了緊縮政策，各行業都受其影響，概莫能外啊。”
接著，集團主管市場或銷的董副總經理也發了言，他認為：“從市場行銷的角度看，集團創業的成功是建立在市場行銷與技術開發結合的基礎上，最近兩年集團經營已偏離了這一方向。首先，對主業的定義過於狹窄，僅僅選取了服裝行業的一個很小的市場面，從而限制了產品的多樣化、系列化與更新換代，這使集團經營如履薄冰，面臨風險。事實上，人的一生和一身都有服裝的需要，這是一個廣闊而潛力巨大的行業。其次，對市場策劃和開拓的重視程度下降。建廠伊始，購進設備之後，就將大量資金用於行銷策劃和市場開拓，可許多新投入的項目卻與這一做法不同，而是‘先買地蓋房，再買機器，最後才想市場開拓’。如化妝品專案，廠房面積大，設備一流，但產品生產一年多了，卻不知用什麼牌子，賣給誰，怎麼賣？第三，創新精神弱化，集團開發的第一個產品是成功的，而以後開發的產品似乎一代不如一代。所以，我認為不論制定怎樣的新戰略，一定要堅持以行銷為導向。”
董副總經理發言後，大家議論紛紛，踴躍發言，陳述自己的見解，其中很多人都對董副總經理的觀點表示贊同。最後，集團胡總裁作了總結，“今天的會議，大家能夠暢所欲言，發表意見，很有意義，集團將在進一步集思廣益的基礎上，調整經營戰略，就回歸主業以求專精發展還是全面開拓以求多元發展作出最終的決定。1996年將是集團調整戰略、重創輝煌的一年，願大家和衷共濟。”
根據以上情況，請回答下列問題：
1．在確定及調整企業戰略時，管理者需要考慮多方面因素的作用，你認為以下哪一項更為重要？
A． 企業產品市場的發展潛力與競爭狀況B． 企業的創業史與內部的人財物等經營實力情況
C． 企業內、外環境中各種因素的交互作用及影響D． 企業內部全體員工的文化與價值觀念
2．在MK集團經營工作會議上，多個發言者都談了自己的想法。以下當一條最為準確地反映了會議上各參加者的發言情況？
A． 看法基本一致，真是“英雄所見略同”B． 看法存在嚴重分歧，無法達成共識
C． 看到了存在的問題，但對總體成因有不同認識D． 談的都是本位主義觀點，觀點分歧在所難免
3．以下陳述中，哪一條最能反映MK集團發展的真實歷史情況？
A． 在發展階段，儘管集團利潤不斷增長，但資本實力卻沒有顯著增長B． 在創業階段，採取了低利潤做法，主要是市場無法接受高價
C． 在多樣化發展階段，新業務的經營引起了集團程度不同的虧損D． 從一業為主向多元化擴張策略轉化
4．出現“先買地蓋房，再買機器，最後才想市場開拓”現象的深層原因是：
A． 對市場缺乏必要的調查分析，決策失誤，盲目樂觀B． 原來市場不錯，但由於宏觀政策調整，使得市場消失
C． 集團在產品生產出來後，未能找到購買者D． 產品生產出來後，市場競爭對手將顧客搶走了
5．MK集團的發展歷史闡明了一個管理原理：
A． 多角化經營不會分散風險，只會分散管理精力B． 業務專精發展比多角化發展來得更穩健與有效
C． 多角化經營能夠分散風險，但不會提高經濟效益D． 多角化與專精發展各有利弊，決策時必須慎重考慮
6．梁教授關於“不熟不做”的說法，你認為從管理上應如何解釋？
A． 應該堅決否定多角化經營的做法B． 宣導企業應固守單一產品的灘頭陣地
C． 應該宣導相關多角化經營的做法D． 不知道的事情千萬不要不懂裝懂
案例10參考答案： 1．C；2 、D ；3、D ；4 A； 5．D； 6．C
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