|
中歐MBA管理案例思考練習集（下）
案例1:1BM公司的興衰
1BM公司是在湯瑪斯·沃森的領導下，從20世紀50年代開始進入電子電腦行業，以其強大的銷售服務隊伍和每年占銷售收入10％的研究開發投人，很快地超越先行者（雷明頓蘭德公司）佔領了工商界電子電腦市場。20世紀60年代，1BM公司成功地開發出自我相容但與其他廠家及以往機器並不相容的360大型電腦，狠狠打擊了競爭對手，並推動了美國和世界電子電腦市場的迅速擴大。到1969年，1BM取得了年72億美元的營業收入和9億美元的淨收益，並以70％的佔有率近乎壟斷了美國的大型電腦市場。
進入20世紀70年代以後，電子電腦市場上出現了來自日本和美國中國大陸的低成本電腦製造商，使1BM的大型機業務受到了日益嚴峻的挑戰。與此同時，靠立足於科研用電腦的市場定位而避開了1BM公司威脅的資料設備公司在1965年率先向市場投放了小型電腦，而“後起之秀”蘋果個人電腦，此種產品後來引起了電腦行業的重大革命。與對小型機的遲緩反應（1BM直到1986年才研製出As/400小型機參與市場競爭）不同，1BM公司任職已7年，即將退休的董事長福蘭克·卡裏在1986年9月召開的公司經營委員會上力排眾議，做出了一項果斷而又重大的決策，促成一支由50位富有創新精神的科研人員組成的個人電腦專案小組在不足1年時間內開發出記憶體和性能遠勝於蘋果機的1BM一PC電腦，並很快地變成全世界個人電腦行業標準的制定者。到1984年，1BM個人電腦的營業收入達到40億美元，該數足以使1BM個人電腦分部成為美國第74大工業公司和僅次於1BM所有其他部門和整個資料設備公司的第三大電腦生產商。從市場佔有率來看，1BM個人電腦在1985年佔據了工商界市場80％的份額。
可是，好景不長。1BM的瞬間發展壯大的個人電腦業務，因為系統配套件的來源主要依靠外購（如微軟公司為其提供DOS作業系統，英代爾公司提供中央處理器晶片），不知不覺中為競爭廠家通過仿效追趕而上提供了機會，也為微軟公司、英代爾公司這些配套產品廠家的發展留下了廣大的空間。這是使1BM個人電腦業務逐漸喪失競爭優勢的一大原因。另一原因是該個人電腦業務從1985年開始改由忠於1BM傳統的、來自大型機產品分部的經理人員負責，慢慢地，1BM的形象也就由行銷者、創新者變成了組織者、守業者，公司集中統一管理的市場行銷力量和高達17個層次的金字塔型結構及繁雜瑣碎的新產品開發審批窒息了冒險和創業精神，而後起於1BM的對手們則以其一波緊接一波的創新浪潮，推動著電腦市場的發展、變化。1986年康柏公司首先採用英代爾公司發明的奔騰386機芯開發出可擕式電腦，向1BM發出了一個有力的挑戰。接著，德爾電腦公司以其獨特的郵遞銷售方式使個人電腦售價大幅削減，之後康柏和蓋特韋2000公司又加入了新一輪競爭戰。面對日益嚴峻的市場形勢，1BM的個人電腦業務在1992年發生了10億美元的虧損，在1992年9月機構改組而成為獨立企業後，情況雖有所好轉，但也只獲得微利。1992年，美國各大電腦公司績效如下表。
1BM及其他美國電腦企業1992年經營績效對比
企業名稱 銷售額$億 銷售利潤率% 資金利潤率%
1BM公司 645 - -6
資料設備公司 140 - -25
蘋果電腦公司 71 13
康柏電腦公司 41 7
蓋特韋2000公司 11 26
太陽微系統公司 37 -0．8 0．6
王安公司 19 - -33
德爾電腦公司 9 9
行業平均水準 -0．8 0．6
1BM公司在20世紀80年代的二度興起，到1984年時實際上已達到了頂點。那一年，1BM以高達12％的銷售增長率創得65．8億美元利潤，這是所有公司歷史上最高的盈利記錄，也代表著1BM發展的高峰。在1985年略有下降賺得65．6億美元的盈利後，IBM走向了似乎無可阻擋的衰落。公司接替卡裏之後的臭佩爾任首席執行董事及董事會主席的約翰·埃克斯在8年的當政時間內，儘管採取了萬人規模的大幅精簡人員、重組組織機構（允許各分部之間相互競爭和自主地向市場購售商品，並試圖將包括9個新產品製造商和4個地區行銷部的13個事業分部先後改組為像個人電腦業務部那樣的獨立機構）以及增強銷售力量（進一步給本已相當強大的銷售隊伍增加5000名中國大陸銷售人員）等措施，可經營績效並沒有因此而改進。 1BM從1986一1990年間，銷售額的年增幅只保持在3％～6％的水準，而盈利在1986年降低了27％，此後連年下降，到1988年盈利只有57．4億美元，1989年進一步降到37．2億美元。雖然1990年在銷售額增加5％的情況下取得了59．7億美元的盈餘，但這筆收益的很大部分是來自于諸如4年前投放市場的As/400小型機的銷售餘力，大型機分部在1990年初為促進現有機型銷售而採取的允諾現貨購買者可得到下一年度新推出機型“可觀價格優惠”的促銷手法，以及不久前開始的簿記方式調整使1989年吸收了本應由1990年度註銷的上億美元開支等短期不穩定因素的作用。
1BM的高層領導沒有意識到1990年業績回升中潛在的不持久性，反而判定這是因為前幾年推行的“改革”初見效果。也許受這種認識的誤導，證券分析家也樂觀地預測1BM公司1991年將盈利70億美元，埃克斯董事長本人也向查事會許諾股票分紅將提高35％。1991年2月底，埃斯還向董事會報告一切進展順利，可忽然在半個月後不得不宣佈1BM第一季度發生了17億美元的虧損，並將原因歸咎於海灣戰爭衝擊和美國經濟蕭條。1992年初，證券分析家再次預測1BM本年度將取得40億美元盈餘，可結果完全出乎人們的預料。1BM在1991年虧損28．6億美元後，1992年繼續惡化，出現了商界不見的49．7億美元的大虧損。
1993年1月，1BM股標價格跌至每股40美元以下，達到17年來最低價，從而構成了對公司高層領導改組的壓力。1993年1月26日，埃克斯在宣佈了將公司歷史上從未有過克扣的每年超過25億美元的紅利分配削減55％以後，引咎提出了辭職。
1BM公司董事會經過3個月的多方尋找，選擇了年齡54歲、並無電腦行業經營經驗，但具有27年從事諮詢和中高層管理工作經歷的RJR煙草公司董事長路易士·格斯特納擔任1BM新一屆董事長。最初，股票投資者和社會一般公眾對格斯特納的上任懷有重重疑慮，這可以從1BM股票價格進一步跌落3美元中得到真實反映，但是，格斯特納從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，更換了2/3的高層經理人員，以同他本人一樣的“外來者”來取代公司原首席財務審計官、市場行銷副總裁、磁碟機業務負責人和人事部門負責人等職務，從而給公司入了新鮮的血液。與一般人認為的格斯特納繼承其前任的分權改革法相反，新董事長重申了1BM商標的價值和集中使用行銷力量的必要。他反對將公司的13個事業分部都改組為獨立單位，而是相反地強調各部門間資源、技能和思想的更大程度的共用。為此，格斯特納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時間研究如何對公司進行“再改造工程”，以強化企業與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯繫。與此同時，格斯特納重新強調了技術創新對於高新技術企業發展的重要性，但他明確指出，創新不應該圍繞公司產品展開，而必須著眼于顧客和市場的需要。因此他上任後花40％的時間用於聽取顧客的意見及其未來計畫安排。由於加強了同顧客的聯繫，1BM公司1986年向市場投放的一種新大型機幾個月內就被搶購一空，並在近幾年大型系統專案的投標競爭中取得了80％的平均中選率。
在為世界各大公司提供電腦及各種資訊技術產品業務方面，1BM公司1995年取得了540億美元的營業收入，1996年營業額繼續增長了8％，達到583億美元。1BM個人電腦業務的營業額，1996年最後一個季度得到了25％的高增長。近年才引起1BM特別注意的電腦服務業務，1994年的收入達97億美元，1995年和1996年相繼增加到127億美元。1996年1BM公司總營業額達到了770億美元。儘管公司近2/3的營業收入來自銷售利潤率較低的個人電腦、工作站和電腦服務業務，但1BM還是取得了60億美元的淨收益（而格斯特納剛接手的第一年公司還繼續虧空83．7億美元）。有專家預測，1BM在1997年和1998年將分別取得營業收入830億和890億美元，屆時淨收益會分別達到65億和69億美元。1996年11月22日1BM公司的股票收盤價達158．5美元，成為股民們不願錯過的投資對象。
1．1BM公司第一次興旺的主要原因在於：
A.注重研究開發和售後服務B.市場競爭不激烈。C.其產品具有根強的價格優勢。D.投入鉅資進行廣告宣傳。
2．1BM公司第一次衰弱的主要原因在於：
A.員工的工資成本負擔及銀行貸款利息負擔太重。B.大型機業務受到其他企業的猛烈衝擊C.沒有及時地進入PC機市場。D.B＋C。
3．福蘭克·卡裏董事長力排眾議所做出的成立個人電腦專案小組的決策屬於：
A.程式化決策。 B.業務決策。 C.定量決策。 D.都不是。
4．1BM公司第二次衰弱的主要原因是：
A.沒有能夠擁有生產PC機所需的全部知識產權。B.組織結構和管理人員的經營理念無助于創新的進行。
C.美國及全球經濟蕭條。D.A+B。
5.你認為格斯特納董事長重振1BM公司的諸措施中，哪一條起了最關鍵的作用？
A.更換高層管理人員。B.集中使用行銷力量。C.推動各事業分部在資源、技能和思想上的更大程度的共用。
D.推進技術創新，而且創新著眼于顧客和市場。
參考答案：
1.A 2.D 3.D 4.D 5.D
案例1參考答案：1、 A；2、D；3、D；4、D；5、D；
案例2:海爾的管理變革
1999年3月，海爾提出了企業必須完成三種轉變，即從職能型結構向流程網路型結構轉變、由主要經營中國大陸市場向國外市場轉變（提出了3個1/3戰略，即1/3中國大陸生產中國大陸銷售，1/3中國大陸生產國外銷售，1/3國外生產國外銷售）以及從製造業向服務業轉變。
這三個目標，是與海爾國際化經營戰略相聯繫的，其目標是要成為一個國際化企業，進入世界500強。而目前海爾與世界500強企業的差距是比較大的，表現在員工素質、創新能力、品牌價值、經營規模、市場份額、全球化程度等多個方面。如果要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是要使員工的素質不斷提高。所以，海爾集團認為，海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業經營所需要的創新力和責任心。具體來講，對內要滿足員工個人價值的實現及潛能的最大發揮，對外要滿足用戶需求及潛在需求。把顧客滿意、“真誠到永遠”的責任心和積極性在每一個員工身上建立並持續體現出來，這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。尤其是在今天以個性化需求為主旋律的新經濟環境下，要及時滿足顧客的個性化要求，謀求迅速發展，提升企業的競爭力，一個必然的選擇就是把這種外部市場壓力變成工作動力，最大限度地把每一個員工的創新力發揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時把企業發展的重任和生存的壓力由過去的僅僅由企業領導人來承擔轉變成全員分擔，使每一個人都行動起來，聚集出企業的整體活力，“市場鏈”就是基於這種管理背景提出來的。“市場鏈”的核心是解決員工的工作責任心和創新的動力問題，即由被動執行任務的工作責任心轉變為主動的創造型責任心。
海爾經營國際化面臨的第二個問題就是如何回避“大企業病”的發生和流程效率與國際化企業接軌。發生“大企業病”的根本原因在於傳統的組織結構所造就的業務流程已被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協調所替代，而不可能根除的“小集團利益”使這種協調更為困難。因此這種由於分工和專業化帶來的業務單位資訊交流不完全、遲緩和不流暢成為各大型企業的通病，企業由於自身的結構缺陷不可避免地步入衰退的境地。在中國大陸，就有所謂的“200億現象”，就是用來比喻許多大企業發展到一定的規模後，就原地踏步或者反而逐步走向衰退，很難再往前發展的情形。海爾在1998年銷售收入已達到168億元，按照海爾過去的發展速度，很快就接近200億。所以為了克服和避免海爾患上“大企業病”，同時整合新經濟帶來的電子商務的優勢，就必須在管理上事先設計。按照大企業的規模和小企業的速度的要求進行管理創新，在企業的進一步發展迫切要求提高組織的管理效率的背景下，提出了在整個集團範圍內的業務流程再造。業務流程再造的核心是從根本上解決大企業管理效率和適應市場需求的靈活性問題，預防和規避“大企業病”的發生。
1． 海爾企業源頭論和SST觀念的確立
海爾“企業源頭論”認為，員工是企業的源頭，源頭的活力是企業活力之源。海爾認為，企業是大河，員工不是小河，而是大河的源頭，源頭噴湧大河就有水，小河應該是用戶。如果員工對企業有忠誠度和責任心，就會不斷噴湧，這條大河的水和別的企業相比就會特別多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河裏的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯定和擴大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴湧有新的動力。因此最關鍵的是源頭，也就是員工的責任心和積極性，要把他們的積極性充分調動起來，這條河才能永不枯竭。這就是海爾集團提出的“源頭論”。既然源頭的關鍵是員工的責任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環的良性迴圈。所以“源頭論”的提出為“市場鏈”機制的產生奠定了思想基礎，同時在全體員工確立SST即索酬、索賠和跳閘觀念。
依據海爾的源頭論，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不僅拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，那麼有利益相關的第三方就出來並解決問題，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。
2．業務流程再造理論和新流程觀念的確立
傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，在這種組織結構中每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指標執行，沒有人對整個工作過程的負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處於“無人管理”的狀態，並導致整個工作過程所需要的協調的機構和人員大量增加，加重了企業運作的成本，降低了應變市場的能力，已不能適應新經濟下企業發展的要求。而流程型結構強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難於管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內部顧客和外部顧客）為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”的，而不是等待向上級請示後再做。業務流程再造主要解決提高企業經營效率和回應市場的速度，使企業獲得成倍速發展。依據業務流程再造的思想確立流程觀念，即它是直接面對“顧客”的、具有高度經營決策權的完整業務流程。具體講，這種觀念的確立經歷了三個階段，從傳統的職能管理下的業務流程發展到矩陣型結構的專案流程，然後從解決基於矩陣結構所構建的業務流程運作過程中所存在的問題而發展到新流程的確立和業務流程再造。
3． 負債經營理論和負債經營觀的確立
美國管理學家德魯克認為，管理工作越來越像“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什麼”，而是問對方要什麼？價值在哪里？目標在哪里？所認定的績效為何？因此從理論或實務的角度看，出發點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發點應該放在結果的定義上；不是“管理”人而是“領導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。那麼如何更進一步地使每個人的長處和知識都得到發揮呢？海爾就此提出了負債經營的理論，認為每一個人的工作都要佔用企業的資源，因此可以把企業將你管轄範圍內的所有資源提供給你作為你的負債，在外部市場效應內部化後，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等於浪費了企業給你的資源，當然就應該自己掏錢索賠，這就是負債經營的觀念。因此，作為管理者首先必須明確自己的負債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負債，通過競標的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和資訊共用形成外部創新的空間，讓負債人通過創新進行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最後用自己增值的資源作為完成更高目標的基礎，自己為自己不斷提供新的資源，激發自我創新的動力。負債經營觀念的確立使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現和追求自己的價值，才能達到經營自我、不斷挑戰自我、戰勝滿足感、實現不斷超越自我的境界，從而使海爾永遠處在創新的軌道上。
當然負債經營觀念的確立是在一定的管理基礎之上，這個基礎就是OEC管理。
業務流程再造前後職能管理業務發生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權利，整合後職能部門變成獨立核算的服務型公司，行使服務職能，只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。
根據以上資料，回答下列問題：
1.實行國際化經營戰略的企業，要實現員工素質的不斷提高，其具體的目標應該是：（ ）
A. 加強職工培訓B. 使員工整體素質保持與企業同步發展C. 加強企業文化建設D. 提高員工的技術和文化素質
2.在SST的觀念下，海爾內部其獨立的經營主體是：（ ）
A. 班組B. 事業部C. 每一位員工D. 每一道生產工序
3.再造的宗旨是變職能為流程，其目的是使：（ ）
A. 利潤最大化B. 提高企業的知名度C. 每個員工、每個部門都面對市場D. 提高員工的滿意度
4.負債經營與SST觀念的關係為：（ ）
A. 無關B. 後者是前者的進一步昇華C. 並列的關係D. SST是負債經營思想的具體體現
5.海爾的組織結構發展過程是：（ ）
A.直線職能結構、矩陣結構、團隊型結構、流程型結構B.直線職能結構、流程型結構
C.矩陣結構、流程型結構D.直線職能結構、矩陣結構、流程型結構
案例2參考答案：1、B；2、C；3、C；4、B；5、D；
案例3：:京都制陶的“變形蟲式”管理
京都制陶營運不久，就接到了松下的顯像管零件U型絕緣體的訂單。京都制陶能在創業第一年就結算出黑字，全靠U形絕緣體的大量訂單，但與松下電子做生意也絕非易事。在日本關西地區有句名言：“松下電子會把你尾巴上的毛拔光”。
松下電子對京都制陶也不例外，每年都提出降價要求，甚至要求把年度結算的資料拿給他們過目，滴水不漏地審查、追究。
“你的利潤太高了，再讓一步怎麼樣？…
“一般的管理費用不了這麼多，價格在這兒還可以降3％。”
京都制陶的稻盛不由地想，大概真的是有其他公司可提供更低廉的產品。於是向松下電子提出京都制陶只拿5％的適度利潤，卻遭到拒絕。稻盛發現，即使按成本價，對松下電子也已經毫無意義。這使他深刻體會到：“一切的一切，歸結起來只有兩件事：一是市場價格，二是降低成本。只要有其他公司原料的價格比我們少一塊錢，就說明我努力不足”。
自此，稻盛禁止公司的技術人員對技術問題紙上談兵，而降低成本的努力是沒有盡頭的，不能說“拿到10％的利潤不錯了，拿到15％就可以了”之類的話。京都制陶之所以能夠成為一個獲利率高的公司，關鍵在於他牢牢地盯住“以最低成本獲取最大利潤”的目標，並將其當作行動的基準為強化員工的成本意識，京都制陶確立了一套被稱作“變形蟲經營”的經營管理方式。
京都制陶是由一個個被稱為“變形蟲”的最小組織單位構成。與一般公司一樣，京都制陶也有部、課、系、班的階層制。與其他企業不同的是，稻盛還組織了一套以“變形蟲小組”為單位的獨立核算體制。
京都制陶現有1000個“變形蟲”小組，員工共13 000人，每人都從屬於自己的“變形蟲”小組，每個“變形蟲”小組平均由十二三人組成，根據情況的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三人。
每個小組都要算出原料的採購費、設備折；日費、消耗費、房租等各項經費，然後根據營業額和利潤，計算出京都制陶獨有的概念“單位時間的附加價值”，即從作業程式中前一個小組買人材料，扣除其中所耗經費，再根據把加工後的產品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤，就可以得出每個員工在每個單位時間內所創造的附加值。這就是變形蟲小組的構成方式。
每個小組採購半成品的費用都按一般的市場價格，向下一個小組賣出時也是按照市場價格。公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤及其占公司總利潤的百分比等等都一目了然。
例如說，即使是負責打包的老太婆，也可以明白打包的繩子一根原價是多少，浪費一根繩子就會使利潤下降多少，單位時間的附加值會減少多少。而且根據捆綁的貨物要求的不同，繩子就儘量買便宜的用，單單這樣就可以節省經費，降低成本。這樣的經營方式，既將成本意識深入每一員工的心裏，又將單位時間的附加價值變成淺顯易懂的指標。只要會加減法，誰都可以計算，定出每天的目標，並為達到這一目標而動腦筋想辦法，每個人對自己的工作都有自主權。按小組計算附加值容易追究經營不佳小組負責人的責任，若營業成績無法提高，就將小組重新組合，所以京都制陶人事變動頻繁，小組負責人的調換是很尋常的。
“變形蟲小組式經營”還有一大優點，這就是它可以讓公司直接對比生產活動與產值，通過數位把握生產動態，如原材料、經費的上升，庫存的增加，每個小組負責人的經營能力等。不論哪個部門效益下降，都能立即判明，以便迅速採取對策。
人總是有上進心的，一般人都希望自己今天比昨天、明天又比今天做得更好。這種上進心加上動腦筋想辦法的自主性，會讓一個人愈有成就感，而成就感則更刺激上進心。
大企業的員工很難對自己工作的具體成果有實實在在的感覺，他們常常只是一個大系統中的齒輪，很難瞭解自己究竟對公司有何貢獻。從這點看，單位時間的附加價值是激勵員工的動力。
每一小組根據訂貨量盡可能提高合格率，降低原材料的庫存量，以減少倉儲費用。每一個小組的成績當然有高低之分，有附加價值很高的，也有根本不值一提的低效益，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待遇，對成績好的小組只是給予表揚，頒發紀念品，京都制陶始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。這樣做反而更加刺激每位員工的上進心，使他們積極主動投人工作。
那麼，組員之間會不會為了爭取利潤而在交涉價格時發生糾紛，如果組織之間彼此競爭激烈的話，如何維繫公司內部的公平性和團結呢？
這大概就是為什麼稻盛總是一副教員的樣子，認真嚴肅地告訴員工“做工應該如何如何”的原因吧！
稻盛讓員工相互砥礪，提高每個人的素質，以避免不正當行為，使“變形蟲式經營”發揮其正常的機能。
根據以上情況，請回答以下問題：
1．“變形蟲式經營”在成本控制方面的優點主要是：
A利潤目標層層分解，且便於考核實施B.便於考核每小組負責人的經營管理能力C.可以及時判別效益下降的部門以採取措施。D.以上都是。
2．設立“變形蟲經營”的主要目的：
A.強化員工的成本意識。 B.促進生產效率的提高。C.有利於上下級溝通..D.節約管理人員的時間。
3.成立“變形蟲小組”依據是：
A.以能否獨立核算成本為原則。 B.以產品性質來劃分。C.以管理職能來劃分。 D.不同人員自由組合。
4．稻盛不採用提高工資的激勵措施，但是獲得了激勵員工的作用，主要是因為人的哪種需要在起作用：
A.安全的需要。 B.自尊的需要。B.自我實現的需要。 D.社交的需要。
5．“變形蟲小組”的潛在作用：
A.可以促進員工間的協作能力B.可以使員工明白自己對公司利潤的貢獻。C.有利於促進上下層之間的溝通。D.有利於形成良好的企業文化。
案例3參考答案：1、D；2、A；3、A；4、B；5、B；
案例4：由大連專案開始
這是一家從事應用軟體發展的電腦系統集成公司，它隸屬於一家高科技產業集團，下設市場部、軟體發展部、技術支持部及辦公室，公司的人事委託集團代行管理。
蘇先生是這家軟體公司的總經理，公司每天9：00上班，今天他不到9：00就到了公司。他計畫今天能把最近即將招標的一個項目的技術方案寫完。對這次招標，蘇先生非常重視。他不希望在技術方案上出差錯，於是親自動手完成這個方案。
9：00員工陸續到位，開始了一天的工作。此時，蘇先生也有了一個初步的輪廓。這時，電話響了起來，蘇先生拿起電話，對方是正在實施中的大連項目的用戶代表。用戶反映，公司的技術人員到現場安裝後，未調試軟體就回去了，到現在快兩個星期了，還沒給解決，不知是怎麼回事。蘇先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對策。他答應用戶代表，最遲明天給他一個解決方案。
掛了電話，蘇先生把技術支援部的李經理找來瞭解情況，商量對策。
“老李，大連那個項目是怎麼回事，剛才他們打過來一個電話，說我們的人給人家安裝沒給調試就回來了。”
“是這麼回事。這次去大連，是派張力和李明去的，他們到那兒把系統安裝完後，用戶又提出了一些新的要求。當時張力他們覺得新增功能不應包含在合同內，所以沒有給對方明確答復。大連那邊所說的調試是指按他們的要求修改程式，根本不是什麼現場調試。若不在現場調試好，能算安裝完成嗎。”
“那為什麼回來之後，到現在還沒給人家答復？”
“這你要問市場部了。張力和李明回來之後，我就把情況對市場部和軟體部說了。軟體部說，最近活兒多，根本沒時間改。不知市場部是怎麼跟用戶協調的。市場部在談這個單子的時候，有關系統的硬體配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之後才把系統配置給我們。在備貨時，我們發現有些型號市面上已經淘汰了。更有甚之，有些貨的價格比他們的報價還高。讓我們怎麼買？他們倒好，來了一個大撒把，單子一簽，什麼都不管了。再有，軟體部開發的軟體也經常出毛病讓我們老招用戶的罵。要知道，我們的工資水準在全公司是最低的。”
“好吧，下午1點，三個部門的經理都來，咱們碰一下，再決定大連的專案怎麼處理。”蘇先生覺得問題有點麻煩，想聽聽軟體部的看法再作決定。
軟體部的經理歐陽先生來到蘇先生的辦公室。
“歐陽，大連的專案需要改軟體的事，你知道了吧？”
“這事兒老李找過我。但我們實在抽不出空。幾個項目都壓在我們身上了，而且都是急薦兒。我覺得應該在市場部加強技術力量，對專案的功能要求控制一下。現在可好，用戶提什麼要求就答應什麼，根本不考慮我們開發的時間和工作量，在這種情況下，讓我們怎麼保證品質。話又說口來，技術支援部回饋回來的資訊，很多是由於用戶使用不當造成的。技術人員在給用戶培訓的時候應把常見的問題講透。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟體部。如果老找，要他們幹什麼。順便跟您彙報一下，我們部的小任要求調走”。
“怎麼回事？”
“說起來跟集團人事部的政策有關，小任是去年畢業來公司的。來的時候，人事部讓他交了3000元押金。說是每個新來的學生都這麼做。小任雖然不樂意，但還是交了。今年又來了一個新畢業的學生，為這3000元的事，找我好幾趟。雖然我也覺得人事部定的政策有問題，但這是人事部的規定，我也沒辦法，可氣的是，這傢伙到處亂說，說什麼‘到這打工還交錢，這公司太黑，你們怎麼能在這種公司呆下去’等等。本來活就忙，這不是擾亂軍心嗎。一生氣就讓他走了。可小任聽了那傢伙的活，沉不住氣了，說自己上當了，要讓人事部給個說法。要麼把3000元退回來，要麼他走人。”
“他對現在的工資滿意嗎？”
“挺滿意。這小夥子挺能幹，給他的獎金也比較高，就是有點較真。在這節骨眼上，出這事兒，真夠煩的。”
“這小夥子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什麼辦法。”
已經快12點了。大連的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。
1．如果你是蘇總經理，你應該如何處理大連專案問題？
A．告訴大連方面，他們的要求已超出合同的規定之外，公司沒有義務幫助解決。
B．告訴大連方面，公司目前項目很多，待到有空閒時間時再替他們解決。
C．要求有關部門進行協調，儘快拿出解決問題的方案。D．交由辦公室主任去處理。
2．公司組織結構為：
A．直線制。 B。直線職能制。C．矩陣制。 D。事業部制。
3．小任要調走的原因可以用哪一種激勵理論來解釋？
A．需要層次論。 B。期望理論。C．強化理論。D。雙因素理論。
4．蘇總經理決定召開三部門碰頭會，來決定大連專案的處理辦法。這屬於管理中的：
A．計畫職能。 B。組織職能。 C。協調職能。 D。控制職能。
5．為了防止類似于大連專案事件的再次發生，軟體公司應該採取的措施是：
A。高薪引進人才，加強公司的的技術力量。B。制定嚴格的獎勵制度，對推倭責任者予以重罰。
C。讓更有能力的人來擔任各部門的主管。D。消除部門局部利益的本位主義，在工作中加強橫向資訊溝通。
案例4參考答案：1、C；2、B；3、D；4、C；5、D；
案例5：BT公司經營業務的發展與組織
BT集團股份有限公司正式成立於1992年8月，註冊資本6 800萬元。公司主要從事家用電器的製造和銷售，兼營房地產開發、科技開發與諮詢、商業貿易、進出口業務等。
BT公司的前身是創辦於1968年的一家集體企業，在1980年前生產過塑膠瓶蓋、汽車刹車閥、柴油發電機等產品。1980年開始生產金屬風扇，產品曾獲農業部優質產品稱號。1987年，該企業被批准為國家機電產品出口基地企業，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。1988年，其工業總產值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創匯超過400萬美元。直接附屬於該企業的BT風扇廠。在1989年及1990年先後被評為省級先進企業和國家二級企業。
為開拓中國大陸龐大的家電市場，這家經營取得令人矚目成績的鄉鎮企業，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機製造有限公司。1992年3月，經省人民政府批准，以該企業為核心組建了BT電器企業集團。同年5月，BT集團核心企業改組為一家股份公司，三個月後遂更名為"BT集團股份有限公司"(以下簡稱BT公司)。
BT公司法人治理結構系由股東大會、董事會、監事會，以及總經理、副總經理、總工程師、總會計師組成。公司總部設有總經理辦公室、行政人事部、財務部、經營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術委員會等機構。BT公司下設風扇廠、空調設備廠、家電廠、房產公司、貿易發展公司和節能工程研究開發中心。BT公司還擁有控股和持股的企業，如BT冷氣機製造有限公司、WL電機製造有限公司、WL鋼鐵開發有限公司等。
BT公司的主要產品包括空調器、電風扇、微電機、小家電等等。BT公司認為，空調器、小家電在中國大陸外擁有廣闊的市場潛力。尤其是中國大陸空調器市場從20世紀80年代中期開始緩慢啟動，20世紀90年代後年需求量迅速增加。空調器的主要消費者為社會團體和城鎮居民，這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至於廣大農村地區，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調器構成需求。因此，BT公司預計今後十年將是空調器的高需求期。
BT公司同時看到，與強勁的市場需求相對應，中國大陸空調器行業也迅速成長；生產能力是急劇擴大之勢，1992年底中國大陸空調器的生產能力已達300萬台，開始出現供過於求的跡象。中國大陸當時有80餘家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規模超過40萬台～50萬台。
BT公司從1986年開始生產空調器，到1991年底已有窗式、分體式、櫃式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在20世紀90年代初就形成了年產30萬台空調器的生產能力。1992年，BT空調器產銷量達到11.4萬台，銷售額為2.2億元，在中國大陸市場的佔有率為8%。次年，公司又利用新股發行收回的股金擴大生產能力，使空調器生產規模從30萬台提高到50萬台。最近幾年，BT公司的空調器生產規模進一步擴大，到1998年時產銷量已達到100多萬台，並一舉奪得本行業中國大陸三個第一。空調器出口也取得了顯著成績。
BT小家電產品最初是利用風扇生產富餘的設備和場地開始的，20世紀90年代初生產能力僅10萬台，主要產品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發器，1992年實際產銷量為17.1萬台。1993年，BT公司著眼未來發展，將這些小家電從風扇生產體系中獨直出來，成立了家電廠，並投資1600萬元將其生產能力擴大到50萬台。後來又經發展，到目前BT小家電產品已躍居行業前列。據統計，1998年BT風扇產銷1000多萬台，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷150萬台，穩坐中國大陸行業頭把交椅。另外，BT集團已在近日公開宣佈準備建造中國大陸最大的小家電製造基地，預計包括風扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內的小家電產品年產值將達到50億元。
隨著各項經營業務的發展，BT集團在1997年開始推行事業部制改革，按照產品類別將原有經營單位分為五個事業部，即空調、風扇、電飯煲、電機和小家電事業部。改革激發了各經直率位的積極性。與此同時，組織運行中也發現，風扇與電飯煲這兩類產品的銷售和服務網路具有很強的相容性和互補性。為優化資源配置，BT公司在1999年下半年又將風扇事業部和電飯媛事業部重組為BT小家電事業一部(原來的小家電事業部相應更名為小家電事業二部)。小家電事業一部由中國大陸行銷公司、國外行銷公司和六個生產廠組成。行銷公司與生產廠之間的關係由單純的產銷關係轉變成買賣關係，行銷公司是生產廠的顧客，行銷環節的問題由兩大行銷公司全權負責，製造品質和設備品質造成的損失則由生產廠承擔。BT公司認為，新體制的推行將使該事業部全面進入"市場經營"和"顧客服務"狀態中。
1.同屬於BT集團的各生產經營單位，如：①風扇廠、空調設備廠、家電廠；②房產公司、貿易發展公司；③BT冷氣機製造有限公司、WL電機製造有限公司、WL鋼鐵開發有限公司，它們各自與BT集團股份有限公司的關係是：
A.均為子公司與母公司的關係。 B.均為企業內部指揮鏈上的行政管理關係。
C.均為具有獨立法人地位的企業間的產權聯結關係。 D.①、②類為分廠、分公司與總公司的關係，③類為子公司與母公司的關係。
2.根據案例材料，1992年時，中國大陸市場空調器產銷量的總規模達到：
A.2.2億元。 B.30萬台。 C.約142.5萬台。 D.約300萬台。
3.BT公司在1997年開始推行事業部制，這是一種何類性質的改革？
A.經營權力的下放。 B.部門劃分方式的轉變。 C.部門化方式和經營權力的同時調整。 D.無法從案例材料中誰知。
4.在1997年開始推行"五大事業部"的改革至1999年下半年重組設立"小家電事業一部"前這段時間內，原設於BT公司總部的一些機構，哪些最可能在此次改革中被調整或撤銷？
A.經營部。銷售部。 B.進出口部、廣告科。 C.證券部、法律室。 D.研究所、技術委員會。
5.BT公司先是設立進出口部，後又設國外行銷公司，這說明其國際化經營進入了如下哪一階段？
A.商品貿易。 B.跨國投資。 C.在海外設立子公司。 D.已經成為一家跨國公司。
案例5參考答案
1.(D)解析：根據BT公司屬下的這些單位是否具有獨立法人資格來判斷。
2.(C)解析：從案例材料中得知，1992年，BT空調器產銷量達到11.4萬台，在中國大陸市場的佔有率為8%，由此推算出當時中國大陸空調器產銷量規模為11.458%＝142.5萬台。
3.(C)解析：由職能型結構變為事業部制，部門劃分方式和權力關係同時發生了轉變。
4.(A)解析：有關產品銷售和經營的權力必須一下放給事業部，這是實行事業部制最起碼的條件。而這方面權力下放後，總部相應的機構可以撤銷。
5.(A)解析：無論是在總部設立進出口部，還是在國外設行銷公司，都是為了銷售公司在本國所生產的產品，故仍處於商品貿易階段。
案例6：該處分誰
光明化工廠一年一度的設備大檢修即將安全文明地結束了。該廠在本年度檢修中實施了網路計畫、全面品質管制、全面安全管理、按專案承包責任制等現代化管理手段，569項檢修專案都做到了事事有人管，品質有標準，三級安全管理人員日夜盯在現場，監測化驗人員隨叫隨到全廠職工下決心要做到年底實現安全生產“五不發生”（即不發生死亡事故，不發生重大爆炸事故，不發生重傷事故，不發生重大設備事故，不發生誤操作事故，簡稱“五S”）五連冠，對此，上級主管部門給予最充分肯定和表揚。
昨天，全廠五套生產裝置所有塔、罐、換熱器、工藝管線等已全部試壓試漏完畢。今天是8月31日，為了迎接明天的裝置全面開車，廠部動員了全廠機關幹部同各車間職工一起進行了現場大清掃、大清理、大整頓，這也是年初開展“五S”活動以來的好現象。本次開車，只有再安全穩定運行20天，不但全年全廠3萬噸化工原料、8000萬元銷售收入、5000萬元指標可以提前完成，而且到年底可以超額完成產量1000萬噸，利稅700萬元，同時還可以再迎來一個開門紅，開始向安全生產“六連冠”的歷程邁進。為此，廠黨政領導班子成員，全體中層幹部，廣大職工都感到歡欣鼓舞。
上午9：40，全廠大檢修現聲大清理勞動結束，一車間主任王禮在檢查現場時，發現201號罐中腰有一根廢水管還未清理，這根管是大檢修中專為一項技術改造添加的，現在檢修完結，清理現場時應把它撤掉。於是他便找到機候船車間劉主任請求派焊工幫助割下來，而且囑咐劉主任說：“早上8點在機關幹部下去勞動前，已請化驗監測員對現場進行了分析，現在不到10點，還在可作業的允許時間範圍內。”機修車間是多年的公司先進車間，一向以熱心上門服務、從嚴治內受到全廠好評，劉主任對一車間的求援當即答應，並派焊工二班長張建親自帶兩位工人前往，而且劉主任叮嚀小張：“現場要再分析一次，以防萬一。”張建滿口答應。
張建，30多歲，為人熱情，是公司連續幾年的優秀班長，平時與生產車間的工作幹部很熟，即使如此，他也沒有忘記主任的囑咐，一切按制度辦事。於是，到現場後就要求一車間主任王禮派化驗員到現場分析。王主任便通知本車間操作二班長楊明找化驗分析員到現場去完成任務。爾後就到別處檢查開車準備工作去了。
楊明找到化驗科，正巧值班分析工到二車間現場去了，楊明回到車間找到張建說：“分析工正巧不在，至少要在1小時以後才能回來，現在剛10點10分，僅超過規範分析時間10分鐘，你是不是……”
張建很難為情地說：“不是我不想幹，按規定應該現場分析，這你又不是不知道。”
“這個我知道！老弟，你也知道，廠裏已定好11點要我們點爐試車，如果我們這個龍頭車間一推遲，全廠開工都要推遲，況且昨天已作過水試壓，今天早上8點剛作過分析，憑著本人10年化工操作經驗，決不會有什麼問題，老弟，求求你了，不就兩分鐘的時間嗎？”
一同以熱情服務為榮的張建見楊明著急而懇切的樣子，又聽他有板有眼的分析，覺得等分析工來還不知等多久，憑著自己8年焊工經驗，也不會有什麼問題。想到這，便向楊明笑了笑，就動手開瓶點槍準備切割。一分鐘後，已把水管線周圍割了一圈深深的溝，並沒發現什麼問題，於是，張建令兩位工人又打開氧氣瓶開始第二步作業，焊槍下，溝越來越深，就在水管被切開的一刹那－－“轟”的一聲巨響，201號罐頂隨著一道火光被撕破為大小等的五塊鐵塊飛向空中，最大的一塊足有七八平方米大，掉落在100米以外的馬路上，把水泥地面砸深深地一道溝。火光隨著爆炸聲的回蕩而熄滅，罐內外立刻又升騰起一股股白煙，張建及其兩位工人也隨著爆炸聲產生的衝擊波被甩到5米外的罐區磚牆上，張建頭被撞出一個4釐米長的口子，血直往外湧，人處於休克狀態，另外兩位元工人也被摔昏，頭上鼓起雞蛋大的包。
這一切只不過發生在兩分鐘以內。消防車從500米以外趕來，廠調度、領導及數百名職工都已跑到現場，眼前的慘狀，使目睹者驚呆了，簡直不知道是怎麼回事。
當人們從恐懼、悲哀中醒來時，趕快將張建及兩位工人送進了醫院。光明化工廠發生了一起重大事故，201號罐全部報廢，全廠開車因重新製作201號罐要推遲20天，全年的生產任務的完成和上交利稅指標的完成都受到了嚴重威脅。
下午2時，上級主管領導、地方消防局、檢察院、公安局等都察看了現場，並在廠黨委書記劉明主持下召開事故分析會議。會場肅靜，首先發言的是高廠長，他語調沉重地說：“這次事故雖然是機修焊工張建引起的，問題出在下面，但根子還在上邊，是我們治廠不嚴，領導不力，對職工安全教育不夠。我作為一廠之長，有不可推卸的責任，因此，我請示上級領導給我處分。” 一車間王主任搶過話頭說：“我首先請求處分，我是車間主任以前只注意抓生產，忽視了對職工的安全教育，廠裏下發的動火分析制度我們雖然掛在牆上，但執行不堅決。特別是今天自己安全工作沒有落到實處，沒想到會惹出這樣的大禍，犯了經驗主義錯誤，所以我要對這起事故負主要責任，請領導處分我。”
班長楊明已泣不成聲：“全怪我，千萬不能處分廠長和主任，他們沒有任何責任，制度我都知道，今天我去分析室找值班人員，見他在二車間工作，要等一小時才能來，當時我想，昨天剛作過蒸氣試壓，今天8時又剛剛分析過現場，為了能在11點按時點爐開車，就主觀地認為絕對不會出問題，是我懇求張建快點切割，誰想到……請處分我吧，千萬不能連累廠長和主任，更不能怪張建。”
“我沒有聽主任的話，違章作業，給車間抹了黑，給工廠造成了損失，請領導處分我吧。”
當機修車間劉主任說出張建在醫院醒來的這段話時，有幾個人開始掏出手絹擦眼淚，會場氣氛更加凝重。幾分鐘後，主持會議的黨委書記聲音低沉地對低垂著頭的安全科長說：“李科長，彙報調查情況吧。”李科長慢慢抬起頭，停了一會兒說：“今早8點，一車間為迎接機關幹部下現場勞動，已經請分析工分析了現場可燃氣體含量，符合動火標準。到10點10分，一車間請機修焊工邦助切割廢水管線，按動火制度規定，應該進行動火分析，因為已超過10分鐘，不作動火分析進行切割是違反制度的。但本次爆炸直接原因是因為本次大修前撤料後，201號罐沒有經過水洗處理，昨天又蒸氣試壓，使殘留於罐內的物料預熱揮發，致使壓力上升，在今天電焊切割中遇明火瞬間爆炸，形成強力衝擊波把罐頂推向空中，造成了事故。因此，即使在動火前按照制度分析現場可燃氣體含量，也可能是符合動火標準的……”
事故尖銳的矛盾，複雜的原因，嚴重的後果，擺在大家面前，事故分析會至此陷入了泥潭之中，怎麼辦？黨委劉書記在和廠長、上級主管領導耳語了一陣之後，對事故處理和裝置儘快開車提出了四點意見。
1、你認為這次事故的主要原因是？
A、焊工二班長張建的違規操作B、操作人二班長楊犯了經驗主義錯誤C、動火分析制度不科學D、廠領導班子對職工安全教育不夠
2、你贊同下面哪個處理意見？
A、主要責任者是廠領導，如果平時注意抓安全教育，就會避免事故的發生，因此，廠長應該辭職。
B、應該開除焊工二班長張建，若不是他動火，根本就不會發生這個事故。
C、化工廠的安全工作是最重要的，一車間主任王禮對這個很有可能發生重大事故的焊接工作應該親自在現場指揮，而不應該佈置完任務後就走，應該免去其職務。 D、應給予安全科李科長警告處分。
3、對於這次重大事故，下面哪句話較為中肯？
A、光明化工廠管理手段雖然先進，但觀念落後，所以，出事是早晚的事。
B、光明化工廠雖然出了事故，但從整體來看，從領導班子到普通員工素質還是比較高的，應該能從中吸取教訓，取得更大的成績。
C、廠領導應該以這次事故為契機，大力宣傳安全生產的重要性 D、在任何情況下，都應該遵守制度，張建就是吃了心太軟的虧。
4、從控制的角度來看，這次事故應該是
A、前饋控制沒做好 B、回饋控制力度太弱 C、現場控制沒有起到作用 D、以上三種情況都有
5、泰羅曾提出了著名的“例外原則”，從本案例來看，下面哪句話正確？
A、楊明、張建都是有著多年的化工操作經驗的員工，而且實際上這次事故也不是他們的錯，因此，超過規範分析時間10分鐘的行為可以適用“例外原則”。 B、雖說事故的直接原因不是由於他們超時違規操作造成的，但他們也不能適用“例外原則”。
C、從理論上來說，楊明、張建都具備實行“例外原則”的權力。 D、一車間主任王禮有權實行“例外原則”，他要在場就好辦了。
案例6參考答案：1、C；2、D；3、D；4、A；5、B；
|
