中歐MBA管理案例分析集（上）

中歐MBA管理案例分析（上）

1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機械製造公司。該公司下設１０個專業工廠，分佈在中國大陸大陸10個省市，擁有20億資產，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術管理人員，基本都是學特種機械專業的。該公司所屬企業所生產的產品由政府有關部門集中採購，供應中國大陸大陸市場。
     改革開放以來，安通公司的生產經營呈現較好的局面，在機械行業普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產品。但是，進入90年代以後，中國大陸市場開始呈現供大於求的趨勢。政府有關部門的負責人曾透露，如果三年不買安通公司的產品，仍可維持正常生產經營。面對這樣的新形勢，安通公司領導連續召開兩次會議，分析形勢，研究對策。
    第一次會議專門分析形勢。劉總經理主持會議，他說，安通公司要保持良好的發展趨勢，取得穩定的效益，首先必須分析形勢，認清形勢，才能適應形勢。我們的產品在中國大陸大陸市場已經趨於飽和。如果不是有政府主管部門干預和集中採購，我們的生產能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應該對此有清醒的認識負責經營的李副總經理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達到了8%左右，局中國大陸大陸機械行業平均水準之上。但是現在產品單一，又出現供大於求的趨勢，今後再保持這樣的發展水準很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富餘人員，應該做出新的選擇。分管技術工作的趙副總經理說，總公司和各廠的產品特別是有一部分產品通過近幾年引進國外先進技術，基本是能滿足中國大陸市場目前的需要，總公司和各廠的專業技術力量很強，如果沒有新產品持續不斷開發出來，單靠現有老產品很難使本行業有較大發展，專業人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。
    第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認識更加一至，這就是總公司要適應新形勢，必須研究自己的發展戰略。分管經營的李副總說，我們應該充分利用富餘人員和富餘資金，尋找新的門路，發展多種經營。要敢於進入機械行業外的產品。現在，國家不是提倡發展第三產業嗎，我們應該利用國家的優惠政策，開展多種經營，取得更好的經濟效益。分管技術的趙總談到，安通公司的產品雖然經過引進國外先進技術，已經升級換代，但是和國際先進水準比還有相當差距。我們現在應該充分利用技術力量和資金，進一步引進技術，開發新產品，為中國大陸市場作一些儲備，以適應未來市場的需要，同時爭取把產品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認為，安通公司必須發展，不能停滯不前。大家認為，安通公司是一個專業化很強的企業，雖然現在主產品是供大於求的趨勢，但現在特別是將來還是有比較穩定的市場的，這個主業絕不能放鬆，但是單靠這個主業要想過得富裕是不行的，要不斷地開闢新的經營領域，開展多種經營。基於這樣的認識，安通公司提出了適應市場的新的經營戰略：“一業為主，多種經營，立足本業，面向中國大陸，走向世界”。
     兩次會議統一了思想，提出了新的經營戰略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今後的發展方向和目標。這時，安通公司聽到這樣兩條資訊：一是山東省有一家飯店正在建設之中，由於缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據預測年利潤率可達25%以上，4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作夥伴。該礦允諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應求，市場前景也是很可觀的。
    聽到這兩條資訊後，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省瞭解情況。幾天後，兩隊人馬回到總部，證實了兩條資訊是真實可靠的，而且經營者都是國營單位，投資前景看好，並寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由於有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，並於第二年開始營業，飯店開始營業以後，安通公司的有關領導出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
1. 安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什麼？
2. 安通公司應對飯店和煤礦採取什麼樣對策？
參考答案:

根據SWOT分析，安通公司具有良好的內部資源條件，(人、財、物)優勢明顯，但產品單一，供大於求，面臨外部環境的威脅，因此開闢新市場，實行多元化經營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業，論證不充分。加之行業跨度大，在該領域的經營業務中，安通不具備一定優勢。投產後，又缺乏必要監控和指導，以致造成經營不善和虧損。對策(1)對兩個專案進行再論證和追蹤決策決定取捨，如有繼續發展的機會應加強監控和管理，力爭儘快扭虧為盈(2)利用企業的資源和人力優勢，引入新技術開發新產品，開闢國際中國大陸兩個市場。

2. 洋廠長施密特

     河南汽輪機廠為了進一步提高企業管理水準，給國家多做貢獻，大膽解放思想，經省裏有關領導部門同意，從德國退休企業家協會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業總經理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創。消息傳開，立即引起了多方面人士的關注。有關汽輪機廠先進管理、從嚴治廠等報導時有所聞，赴該廠參觀經的人們絡繹不絕。省裏領導定期會見這樣洋廠長，詢問工作進展情況，及時協調解決施密特先生提出的一些與宏觀環境有關的問題。連中央一些領導同志對此也頗為關心，幾次會見過施密先生，徵詢他對經濟改革和企業管理的意見。在企業內部，儘管施密特先生認為不如他在德國公司裏那麼得心應手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實竭盡全力在工作著，幾乎達到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經驗和建議，滿載著中國大陸人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機廠，踏上了歸程。
     洋廠長在河南汽輪機廠的是非功過，一直是廠內外有關人士議論的熱點。可以說，從聘請一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統習俗，過去在公開場合下都是頌揚褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領導頒發給獎券和榮譽證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關部門的一位領導同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機廠及相關單位。在廠內召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了許多資料。現將兩種最不同的觀點簡要匯總如下，供企業界有關領導部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結論，使今後的國際智力引進工作能取得較大的實效。
      持肯定意見的同志認為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那麼完美，但也絕不像在一些人講的那麼不行。他來河南工作了兩年，儘管未能完全實現預期目標，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業內部管理上取得一定成績。需要強調的是，施密特在德國的生活條件遠比這裏優勢，給他的待遇雖然在我們眼裏似乎己令咋舌，但按德國的標準衡量，幾乎是半義務性的服務。況且，前一時期報刊電臺廣為宣傳的26萬字的《汽輪機廠管理改革方案》，就是他離職前一個月裏，基本上是用業餘時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。他來廠後推行的“三扳斧”可以概括為抓紀律、抓品質、抓幹部。應當說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們全民所有制企業裏普遍存在的、急於解決又不易解決的難題。河南省經委整理出一本厚達342頁的《施密特管理經驗談》彙編集。一位頗有影響的中央部委領導同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價：我們應該學習他不圖安逸、忘我工作的奉獻精神；學習他嚴以律己、一絲不苟的精神；學習他從細小而關鍵的事抓起、一抓起底的求實精神；學習他時時處處精打細算的勤儉精神。所有這些事蹟和介紹，足以得出這樣的結論：施密特是一位很值得我們尊敬和學習的好老頭。
    持否定意見的同志認為：儘管前面講的都是事實，但衡量企業領導幹部優劣的主要標誌是業績。無論中國大陸人外國人，只要在我國企業裏工作，都得用“德、能、勤、績，以績為主”這個準繩來考核。從某種程度上說，對外國專家這方面要求更高一些，因為畢竟是花了遠遠高於我國企業領導人的薪金把他請來的，他們應當做出更大的貢獻。事實上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術副廠長，就很有成效。他領導該廠的技術人員，僅花了五個月的時間，就開發出新一代鋼琴，並利用切爾在國際享有的鋼琴製作專家的知名席，產品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經濟效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值，認為引進專家—－開發新產品—－開拓國際市場這條路走得很對頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標：一是在不增加設備、資金和人員的前提下，把產量提高25%；二是汽輪機品質達到世界先進水準；三是產品打入國際市場。他在離任時的實際狀況是：產量倒反而比兩年前下降了13%；品質—－在給施密特送行後的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結論是“產品達不到優質標準”；至於開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向國外推銷過一台機器。雖然從主觀願望上，施密特確實想把企業搞好，而且在德國任職期間，他的業績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權威部門一再表態，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當一部分廠級及中層幹部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結果。可以說，這是一顆崇洋媚外的苦果，應當從中認真吸取教訓。
    當我們在綜合整理這份材料時，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請到了山西。《消息快報》是這樣報導的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當即轉車於次日上午9點到達太原，午飯後沒有休息馬上直往工作地點。他來到省級先進企業山西內燃機廠後，不顧旅途疲勞，當天就深入車間科室進行調查研究，繼續發揚他過去檢查工作時採取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發現沒有達到文明生產要求的地方，並當即嚴肅指出：他用磁鐵棒在機床上翻來倒去，發現沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對該廠生產和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個省級先進企業搞得“翻江倒海，人人自危。”
    消息傳到河南，持肯定意見者進一步找到了這位洋廠長敬業務實、雷厲風行等優秀品質的證據。而持否定意見者則歎息說：“如果這樣管下去，也許兩年以後省級先進的牌子就要被搞下來了。”沒有捲入爭議的人既對施密特先生的事業心、熱情和幹勁表示敬佩，又擔心事與願違的結局將再一次出現。
問題：請談你對這位“洋”廠長的評價。
參考答案：

施密特先生嚴于律己，具有奉獻精神，勤儉求實，是十分敬業的企業家，但他在任期中沒有完成預期目標，業績不佳，因此，他不是一位成功的企業家按照領導＝s（領導者、被勞動者、環境）的模式，有效的領導者的工作方式必須適應被領導者的特點和特定的組織環境。施密特先生的失誤是因為他缺乏對中國大陸特定環境、組織文化和員工素質的深刻瞭解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式並不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國大陸地區的領導人，有應該由此取得教訓，學會運用管理的權變理論。

3裁員問題的衝突

　　劉明是某機械設備有限公司的總經理。該公司上半年出現虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實行了兩個月的節約計畫失敗後，劉明向各部門經理和各廠長發出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經 理。並且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄後，急忙找到總經理詢問："這份備忘錄不適用於 我們 廠吧?"總經理回答，"你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那麼別的單位也都想 作為特殊情況處理，正象上兩個月發生的一樣，公司的計畫如何實現?我這次要採取強制性 行動，以確保縮減開支計畫的成功。"王超辯解道："可是我們廠完成的銷售額超過預期的 百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力， 只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免於裁員。哪個單位虧損 就讓哪個單位裁員，這才公平。"　　劉明則說："我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位元廠長或經理都會對我講 同樣 的話，作同樣的保證。現在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦 !況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協作 分不開的。""無論你怎麼講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 從我 開始吧!"王超說完，氣衝衝地走了。劉明心想："這正是我要做的。"但是，當他開始考 慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。
    假如你是該公司的一名常務董事，你對上述衝突過程有相當清楚的瞭解，你不想讓王廠 長因 此而離開公司，但又要推動公司裁員計畫的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠長與劉總經理的衝突?

參考答案：

衝突原因--"一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經營業績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策--分析節約計畫失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優化方案，則應加強內部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

4.美國銀行企業的組織結構調整

從本世紀80年代初開始，由於聯邦政府放鬆了對銀行業產品和地理區域的管制，美國各銀行企業的經營環境都發生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發展的技術進步，都迫使各家銀行改變經營戰略，以實現利潤和增長的雙重目標。由於激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水準。發放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行並沒有及。時地意識到，為贏利性地展開競爭、避免破產，它們將不得不在金融服務行業的經營領域中尋得一席之地。他們必須著眼於總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。    這些變化迫使許多銀行從經營戰略的角度得出結論：組織需要變得更少集權，更加關注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯繫；必須確定出能獲利的產品市場領域，並在企業內組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供行銷服務。    結果，從80年代以來，許多商業銀行便開始重組，從職能型結構轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經理(即與職能經理相對應的“總經理”)來領導各個事業部，事業部經理是直接為某一特定顧客群體提供服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。 確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以後，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構，以便將可能發生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業中的大多數員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮採取一些對策和辦法來克服阻力，使企業的員工瞭解自己應該為變革作些什麼,並置身於這一變革行列中，推動變革的順利實施。     銀行業的許多領導者都認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業的領導者們必須採取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認識干擾企業運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。而這種教育和認識自然地會引導企業採取參與的變革策略。    有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計畫時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身於對企業持續運行看來似乎相當緊要的日常瑣碎事務之外，看清企業所面臨問題的本質。另外，顧問人員可以從高層領導者的合法權力中，以及他們自身在該領域的專家權力中，取得某種權威來推動變革的進程。    在許多銀行企業中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪些領域開展經營，如何照此要求設立組織結構，以及如何在企業中儘快、盡可能有效地推進所需要的組織變革等等問題。    兩年以後，各組織層次的管理人員對企業重新確定的經營方針、經營領域、經營成功的關鍵因素以及將來需要採取的行動方案等都獲得了較為全面的瞭解。這樣，每個人都做好了變革的準備，並在激勵之下去推行組織結構、管理系統和管理風格等方面所需的變革。    採取教育和鼓勵參與策略的銀行領導者們發現，這些變革發動方式不僅有利於產生更好的決策，同時也有利於順利地執行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的瞭解。企業一旦作出了變革的決策，實際負責執行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經是變革隊伍中的一員，已經得到良好的激勵去做所需要做的事情。   儘管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發現，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態度和行為並不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執行，密切溝通、仔細調整作業流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。    文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。
參考答案：

組織變革的成功不僅依賴於正確的組織設計方案的選定，更取決於他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。

5． 康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

　　 蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年裏，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這裏做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業後將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什麼培訓而且具有高度的程式化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水準為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，並在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，並認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什麼問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支援，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應具備什麼樣的素質？ 

問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什麼？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？ 

試題答案 　　

根據評分標準，分析題得較高分的關鍵是；要對問題進行有效地識別，即要判斷所給的案例是屬於管理知識的什麼範圍。如此題，有關蘇的提問明顯屬於領導理論的範圍，因此，應考慮運用領導的理論給予合適的解釋。 
參考答題要點:

蘇的特點是：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以後，其關鍵是如何積累領導經驗，幹出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特徵，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關係。然後，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 

6. 唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。”薩瑪德·阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場行銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什麼和為什麼做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對於我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當事情超出了你的控制範圍時，但我決不會原諒不合理的行動。” 
　　廣告部經理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現合理的和合乎邏輯的決策。但是你願意幫助我解釋一下什麼是‘合理的行動’嗎？ 
　  問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實現完全合理化，你對此有何建議？ 
    根據決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實現完全的合理化有一定的道理，但李應知道，作為一名高級主管，他應努力地按科學決策的方法和程式作好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當介紹科學決策的程式，幫助李進行決策。

7、海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。 經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國大陸家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國大陸六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：
A.美國海爾人：當日的工作決不往後拖！
    1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麼熱的天氣裏走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麼認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
B.金昌順現在工作為何這麼"順"？
    金昌順經過培訓上崗，幹起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當"海爾焊接大王"。光想當不行，更要平日好好練。怎麼個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。 他的師傅發現這個現象後，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此後，他苦練基本功，工餘時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說："發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術天天有提高，他終於實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，並受到公司的嘉獎。
C.這位員工的上級應負責什麼責任！
    1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公佈了一則處理決定，某質檢員由於責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背後，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的幹部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管品質的負責人也自罰300元並做出了書面檢查。
問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點：

海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機搆和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規範制度等。

8.阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
    阿迪達斯的優勢在於試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它採用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋採用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高品質、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。
    20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閒而穿跑鞋。儘管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯並沒有大規模地進入慢跑市場。
20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中佔據了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夾心餅乾鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅乾鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，並成為行業的領導者，佔有運動鞋市場的26%的份額。
     耐克公司的成功源於它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。
    在行銷中，耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。
    到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，並且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。
    請採取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能採取的糾正措施？
參考答案：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的後果：
內部優勢：阿迪達斯由於固守自身所具有的競爭優勢（敢於在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。
內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷於原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場訊息的功能。
威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅乾鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）
機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對於70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。
    90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場訊息收集和分析工作。最後，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

9.中國大陸工商銀行的進一步發展

　　中國大陸工商銀行是中國大陸政府於1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網路及員工均是由中國大陸人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為"國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源"。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

　　同時，工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。

　　另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，是股市難以抵禦的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業務方面的自由度較小。

此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有中國大陸的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大陸大約有20家中國大陸銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國大陸中國大陸第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯繫方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行願意和工商銀行聯合經營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。

　　在1996年一1997年間，中國大陸政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國大陸工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向完全商業銀行平穩過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何儘快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。

　　問題：請用波特的行業競爭分析法來辨識中國大陸工商銀行所處的行業競爭性，並提供中國大陸工商銀行未來發展戰略的可行性措施。

答提要點：

1.現存的競爭對手：其他的國有銀行、中國大陸股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業化管理人才方面要優於中國大陸工商銀行。

2.潛在新進入銀行：是否能進入中國大陸銀行業，以及有多少家外資銀行進入在中國大陸加入WTO之前，中國大陸政府的政策導向還將發揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關後的激烈挑戰，中國大陸政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國大陸工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。　　

3.替代品：金融領域市場化的發達，會提供給消費者更多的投資管道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。

4.供應商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了後續的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國大陸工商銀行的靈活性較弱

5.顧客：　越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權限放大，中國大陸工商銀行將面臨威脅。

建議未來發展戰略： (1)宏觀領域的改革：①政府轉化對中國大陸工商銀行的指導為以市場為導向。②允許、鼓勵、支援中國大陸工商銀行與中國大陸其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國大陸工商銀行的機構改革。(2)中國大陸工商銀行：競爭優勢戰略與多樣化經營：利用穩定性和與政府的緊密聯繫等方面的優勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業務，從而擴大經營規模。

人力資源開發與培訓：吸引受過西方銀行業務訓練的專業人員加入中國大陸工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。

10.鼎立建築公司

鼎立建築公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建築專案和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，幹勁十足，經過多年的艱苦創業和努力經營，目前已經發展成為員工過百的中型建築公司，有了比較穩定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。
    創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉專案，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰幹，大家 不分晝夜，不計較報酬，有什麼事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由於胡經理的工作作風以及員工工作具 有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。 然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模不斷擴大之後，胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先，讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的"元老"，他們自恃勞苦功高，對後來加入公司的員工，不管現在公司職位高低，一律不看在眼裏。這些"元老"們 工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示範作用。鼎立建築公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次，胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢，大家誰也不願意承擔責任，一遇到事情就來向他彙報，但也僅僅 是遇事彙報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要"停擺"。另外，胡經理還感到，公司內部品質意 識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把"元老"們請出公司，想改變公司激勵系統 ……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經理本人和其他"元老"們一樣，自公司創建以來一直一門心 思地埋頭苦幹，並沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。 出於無奈，他請來了管理顧問，並坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之後，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因。
歸納起來，促使鼎立建築公司取得成功的因素主要有：
①人數少，組織結構簡單，行政效率高；
②公司經營管理工作富有彈性，能適應市場的快速變化；
③胡經理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才；
④胡經理對公司的經營活動能夠及時瞭解，並快速作出決策。
對於鼎立建築公司目前出現問題的原因，管理顧問歸納為：
①公司規模擴大，但管理工作沒有及時地跟進；
②胡經理需要處理的事務增多，對"元老"們疏於管理；
③公司的開銷增大，資源運用效率下降。
    對管理顧問的以上分析和判斷，胡經理表示贊同，並急不可耐地詢問解決問題的"藥方"。這裏就請你代替這位管理顧問向胡經理提出 具體可行的改進建議。

參考答案：

這是一個典型的小企業從創業向穩定發展轉變過程中所遇到的管理問題。改進建議有：加強制度建設，使行政管理工作納入正軌，強化公司組織建設，做好內部分工；向各部門適當放權，增加管理人員的責任心；加強公司紀律，並以"元老"們為突破口。

參考答案：

衝突原因--"一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經營業績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策--分析節約計畫失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優化方案，則應加強內部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

4.美國銀行企業的組織結構調整

從本世紀80年代初開始，由於聯邦政府放鬆了對銀行業產品和地理區域的管制，美國各銀行企業的經營環境都發生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發展的技術進步，都迫使各家銀行改變經營戰略，以實現利潤和增長的雙重目標。由於激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水準。發放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行並沒有及。時地意識到，為贏利性地展開競爭、避免破產，它們將不得不在金融服務行業的經營領域中尋得一席之地。他們必須著眼於總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。    這些變化迫使許多銀行從經營戰略的角度得出結論：組織需要變得更少集權，更加關注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯繫；必須確定出能獲利的產品市場領域，並在企業內組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供行銷服務。    結果，從80年代以來，許多商業銀行便開始重組，從職能型結構轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經理(即與職能經理相對應的“總經理”)來領導各個事業部，事業部經理是直接為某一特定顧客群體提供服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。 確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以後，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構，以便將可能發生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業中的大多數員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮採取一些對策和辦法來克服阻力，使企業的員工瞭解自己應該為變革作些什麼,並置身於這一變革行列中，推動變革的順利實施。     銀行業的許多領導者都認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業的領導者們必須採取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認識干擾企業運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。而這種教育和認識自然地會引導企業採取參與的變革策略。    有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計畫時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身於對企業持續運行看來似乎相當緊要的日常瑣碎事務之外，看清企業所面臨問題的本質。另外，顧問人員可以從高層領導者的合法權力中，以及他們自身在該領域的專家權力中，取得某種權威來推動變革的進程。    在許多銀行企業中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪些領域開展經營，如何照此要求設立組織結構，以及如何在企業中儘快、盡可能有效地推進所需要的組織變革等等問題。    兩年以後，各組織層次的管理人員對企業重新確定的經營方針、經營領域、經營成功的關鍵因素以及將來需要採取的行動方案等都獲得了較為全面的瞭解。這樣，每個人都做好了變革的準備，並在激勵之下去推行組織結構、管理系統和管理風格等方面所需的變革。    採取教育和鼓勵參與策略的銀行領導者們發現，這些變革發動方式不僅有利於產生更好的決策，同時也有利於順利地執行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的瞭解。企業一旦作出了變革的決策，實際負責執行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經是變革隊伍中的一員，已經得到良好的激勵去做所需要做的事情。   儘管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發現，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態度和行為並不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執行，密切溝通、仔細調整作業流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。    文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。
參考答案：

組織變革的成功不僅依賴於正確的組織設計方案的選定，更取決於他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。

5． 康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

　　 蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年裏，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這裏做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業後將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什麼培訓而且具有高度的程式化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水準為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，並在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，並認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什麼問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支援，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應具備什麼樣的素質？ 

問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什麼？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？ 

試題答案 　　

根據評分標準，分析題得較高分的關鍵是；要對問題進行有效地識別，即要判斷所給的案例是屬於管理知識的什麼範圍。如此題，有關蘇的提問明顯屬於領導理論的範圍，因此，應考慮運用領導的理論給予合適的解釋。 
參考答題要點:

蘇的特點是：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以後，其關鍵是如何積累領導經驗，幹出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特徵，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關係。然後，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 

6. 唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。”薩瑪德·阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場行銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什麼和為什麼做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對於我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當事情超出了你的控制範圍時，但我決不會原諒不合理的行動。” 
　　廣告部經理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現合理的和合乎邏輯的決策。但是你願意幫助我解釋一下什麼是‘合理的行動’嗎？ 
　  問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實現完全合理化，你對此有何建議？ 
    根據決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實現完全的合理化有一定的道理，但李應知道，作為一名高級主管，他應努力地按科學決策的方法和程式作好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當介紹科學決策的程式，幫助李進行決策。

7、海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。 經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國大陸家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國大陸六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：
A.美國海爾人：當日的工作決不往後拖！
    1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麼熱的天氣裏走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麼認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
B.金昌順現在工作為何這麼"順"？
    金昌順經過培訓上崗，幹起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當"海爾焊接大王"。光想當不行，更要平日好好練。怎麼個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。 他的師傅發現這個現象後，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此後，他苦練基本功，工餘時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說："發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術天天有提高，他終於實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，並受到公司的嘉獎。
C.這位員工的上級應負責什麼責任！
    1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公佈了一則處理決定，某質檢員由於責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背後，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的幹部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管品質的負責人也自罰300元並做出了書面檢查。
問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點：

海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機搆和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規範制度等。

8.阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
    阿迪達斯的優勢在於試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它採用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋採用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高品質、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。
    20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閒而穿跑鞋。儘管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯並沒有大規模地進入慢跑市場。
20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中佔據了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夾心餅乾鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅乾鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，並成為行業的領導者，佔有運動鞋市場的26%的份額。
     耐克公司的成功源於它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。
    在行銷中，耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。
    到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，並且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。
    請採取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能採取的糾正措施？
參考答案：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的後果：
內部優勢：阿迪達斯由於固守自身所具有的競爭優勢（敢於在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。
內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷於原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場訊息的功能。
威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅乾鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）
機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對於70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。
    90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場訊息收集和分析工作。最後，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

9.中國大陸工商銀行的進一步發展

　　中國大陸工商銀行是中國大陸政府於1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網路及員工均是由中國大陸人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為"國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源"。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

　　同時，工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。

　　另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，是股市難以抵禦的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業務方面的自由度較小。

此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有中國大陸的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大陸大約有20家中國大陸銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國大陸中國大陸第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯繫方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行願意和工商銀行聯合經營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。

　　在1996年一1997年間，中國大陸政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國大陸工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向完全商業銀行平穩過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何儘快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。

　　問題：請用波特的行業競爭分析法來辨識中國大陸工商銀行所處的行業競爭性，並提供中國大陸工商銀行未來發展戰略的可行性措施。

答提要點：

1.現存的競爭對手：其他的國有銀行、中國大陸股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業化管理人才方面要優於中國大陸工商銀行。

2.潛在新進入銀行：是否能進入中國大陸銀行業，以及有多少家外資銀行進入在中國大陸加入WTO之前，中國大陸政府的政策導向還將發揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關後的激烈挑戰，中國大陸政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國大陸工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。　　

3.替代品：金融領域市場化的發達，會提供給消費者更多的投資管道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。

4.供應商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了後續的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國大陸工商銀行的靈活性較弱

5.顧客：　越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權限放大，中國大陸工商銀行將面臨威脅。

建議未來發展戰略： (1)宏觀領域的改革：①政府轉化對中國大陸工商銀行的指導為以市場為導向。②允許、鼓勵、支援中國大陸工商銀行與中國大陸其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國大陸工商銀行的機構改革。(2)中國大陸工商銀行：競爭優勢戰略與多樣化經營：利用穩定性和與政府的緊密聯繫等方面的優勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業務，從而擴大經營規模。

人力資源開發與培訓：吸引受過西方銀行業務訓練的專業人員加入中國大陸工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。

10.鼎立建築公司

鼎立建築公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建築專案和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，幹勁十足，經過多年的艱苦創業和努力經營，目前已經發展成為員工過百的中型建築公司，有了比較穩定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。
    創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉專案，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰幹，大家 不分晝夜，不計較報酬，有什麼事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由於胡經理的工作作風以及員工工作具 有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。 然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模不斷擴大之後，胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先，讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的"元老"，他們自恃勞苦功高，對後來加入公司的員工，不管現在公司職位高低，一律不看在眼裏。這些"元老"們 工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示範作用。鼎立建築公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次，胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢，大家誰也不願意承擔責任，一遇到事情就來向他彙報，但也僅僅 是遇事彙報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要"停擺"。另外，胡經理還感到，公司內部品質意 識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把"元老"們請出公司，想改變公司激勵系統 ……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經理本人和其他"元老"們一樣，自公司創建以來一直一門心 思地埋頭苦幹，並沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。 出於無奈，他請來了管理顧問，並坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之後，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因。
歸納起來，促使鼎立建築公司取得成功的因素主要有：
①人數少，組織結構簡單，行政效率高；
②公司經營管理工作富有彈性，能適應市場的快速變化；
③胡經理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才；
④胡經理對公司的經營活動能夠及時瞭解，並快速作出決策。
對於鼎立建築公司目前出現問題的原因，管理顧問歸納為：
①公司規模擴大，但管理工作沒有及時地跟進；
②胡經理需要處理的事務增多，對"元老"們疏於管理；
③公司的開銷增大，資源運用效率下降。
    對管理顧問的以上分析和判斷，胡經理表示贊同，並急不可耐地詢問解決問題的"藥方"。這裏就請你代替這位管理顧問向胡經理提出 具體可行的改進建議。

參考答案：

這是一個典型的小企業從創業向穩定發展轉變過程中所遇到的管理問題。改進建議有：加強制度建設，使行政管理工作納入正軌，強化公司組織建設，做好內部分工；向各部門適當放權，增加管理人員的責任心；加強公司紀律，並以"元老"們為突破口。

參考答案：

衝突原因--"一刀切"的裁員方案沒有考慮各單位經營業績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策--分析節約計畫失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優化方案，則應加強內部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。

4.美國銀行企業的組織結構調整

從本世紀80年代初開始，由於聯邦政府放鬆了對銀行業產品和地理區域的管制，美國各銀行企業的經營環境都發生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發展的技術進步，都迫使各家銀行改變經營戰略，以實現利潤和增長的雙重目標。由於激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水準。發放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行並沒有及。時地意識到，為贏利性地展開競爭、避免破產，它們將不得不在金融服務行業的經營領域中尋得一席之地。他們必須著眼於總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。    這些變化迫使許多銀行從經營戰略的角度得出結論：組織需要變得更少集權，更加關注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯繫；必須確定出能獲利的產品市場領域，並在企業內組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供行銷服務。    結果，從80年代以來，許多商業銀行便開始重組，從職能型結構轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經理(即與職能經理相對應的“總經理”)來領導各個事業部，事業部經理是直接為某一特定顧客群體提供服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。 確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以後，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構，以便將可能發生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業中的大多數員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮採取一些對策和辦法來克服阻力，使企業的員工瞭解自己應該為變革作些什麼,並置身於這一變革行列中，推動變革的順利實施。     銀行業的許多領導者都認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業的領導者們必須採取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認識干擾企業運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。而這種教育和認識自然地會引導企業採取參與的變革策略。    有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計畫時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身於對企業持續運行看來似乎相當緊要的日常瑣碎事務之外，看清企業所面臨問題的本質。另外，顧問人員可以從高層領導者的合法權力中，以及他們自身在該領域的專家權力中，取得某種權威來推動變革的進程。    在許多銀行企業中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內部委員會仔細商討諸如銀行要在哪些領域開展經營，如何照此要求設立組織結構，以及如何在企業中儘快、盡可能有效地推進所需要的組織變革等等問題。    兩年以後，各組織層次的管理人員對企業重新確定的經營方針、經營領域、經營成功的關鍵因素以及將來需要採取的行動方案等都獲得了較為全面的瞭解。這樣，每個人都做好了變革的準備，並在激勵之下去推行組織結構、管理系統和管理風格等方面所需的變革。    採取教育和鼓勵參與策略的銀行領導者們發現，這些變革發動方式不僅有利於產生更好的決策，同時也有利於順利地執行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的瞭解。企業一旦作出了變革的決策，實際負責執行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經是變革隊伍中的一員，已經得到良好的激勵去做所需要做的事情。   儘管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發現，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態度和行為並不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執行，密切溝通、仔細調整作業流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。    文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。
參考答案：

組織變革的成功不僅依賴於正確的組織設計方案的選定，更取決於他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。

5． 康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲

　　 蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年裏，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這裏做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業後將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什麼培訓而且具有高度的程式化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水準為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，並在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，並認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什麼問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支援，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應具備什麼樣的素質？ 

問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什麼？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？ 

試題答案 　　

根據評分標準，分析題得較高分的關鍵是；要對問題進行有效地識別，即要判斷所給的案例是屬於管理知識的什麼範圍。如此題，有關蘇的提問明顯屬於領導理論的範圍，因此，應考慮運用領導的理論給予合適的解釋。 
參考答題要點:

蘇的特點是：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以後，其關鍵是如何積累領導經驗，幹出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特徵，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關係。然後，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 

6. 唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。”薩瑪德·阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場行銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什麼和為什麼做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對於我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當事情超出了你的控制範圍時，但我決不會原諒不合理的行動。” 
　　廣告部經理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現合理的和合乎邏輯的決策。但是你願意幫助我解釋一下什麼是‘合理的行動’嗎？ 
　  問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實現完全合理化，你對此有何建議？ 
    根據決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實現完全的合理化有一定的道理，但李應知道，作為一名高級主管，他應努力地按科學決策的方法和程式作好決策，保證決策工作盡可能地完美。可適當介紹科學決策的程式，幫助李進行決策。

7、海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。 經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國大陸家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國大陸六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：
A.美國海爾人：當日的工作決不往後拖！
    1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麼熱的天氣裏走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麼認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
B.金昌順現在工作為何這麼"順"？
    金昌順經過培訓上崗，幹起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當"海爾焊接大王"。光想當不行，更要平日好好練。怎麼個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。 他的師傅發現這個現象後，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此後，他苦練基本功，工餘時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說："發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術天天有提高，他終於實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，並受到公司的嘉獎。
C.這位員工的上級應負責什麼責任！
    1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公佈了一則處理決定，某質檢員由於責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背後，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的幹部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管品質的負責人也自罰300元並做出了書面檢查。
問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。

答案要點：

海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機搆和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規範制度等。

8.阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
    阿迪達斯的優勢在於試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它採用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋採用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高品質、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。
    20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閒而穿跑鞋。儘管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯並沒有大規模地進入慢跑市場。
20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中佔據了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夾心餅乾鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅乾鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，並成為行業的領導者，佔有運動鞋市場的26%的份額。
     耐克公司的成功源於它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。
    在行銷中，耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。
    到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，並且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。
    請採取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能採取的糾正措施？
參考答案：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的後果：
內部優勢：阿迪達斯由於固守自身所具有的競爭優勢（敢於在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。
內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷於原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場訊息的功能。
威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅乾鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）
機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對於70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。
    90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場訊息收集和分析工作。最後，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

9.中國大陸工商銀行的進一步發展

　　中國大陸工商銀行是中國大陸政府於1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網路及員工均是由中國大陸人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為"國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源"。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

　　同時，工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。

　　另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，是股市難以抵禦的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業務方面的自由度較小。

此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有中國大陸的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大陸大約有20家中國大陸銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國大陸中國大陸第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯繫方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行願意和工商銀行聯合經營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。

　　在1996年一1997年間，中國大陸政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國大陸工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向完全商業銀行平穩過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何儘快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。

　　問題：請用波特的行業競爭分析法來辨識中國大陸工商銀行所處的行業競爭性，並提供中國大陸工商銀行未來發展戰略的可行性措施。

答提要點：

1.現存的競爭對手：其他的國有銀行、中國大陸股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業化管理人才方面要優於中國大陸工商銀行。

2.潛在新進入銀行：是否能進入中國大陸銀行業，以及有多少家外資銀行進入在中國大陸加入WTO之前，中國大陸政府的政策導向還將發揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關後的激烈挑戰，中國大陸政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國大陸工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。　　

3.替代品：金融領域市場化的發達，會提供給消費者更多的投資管道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。

4.供應商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了後續的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國大陸工商銀行的靈活性較弱

5.顧客：　越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權限放大，中國大陸工商銀行將面臨威脅。

建議未來發展戰略： (1)宏觀領域的改革：①政府轉化對中國大陸工商銀行的指導為以市場為導向。②允許、鼓勵、支援中國大陸工商銀行與中國大陸其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國大陸工商銀行的機構改革。(2)中國大陸工商銀行：競爭優勢戰略與多樣化經營：利用穩定性和與政府的緊密聯繫等方面的優勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業務，從而擴大經營規模。

人力資源開發與培訓：吸引受過西方銀行業務訓練的專業人員加入中國大陸工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。

10.鼎立建築公司

鼎立建築公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建築專案和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，幹勁十足，經過多年的艱苦創業和努力經營，目前已經發展成為員工過百的中型建築公司，有了比較穩定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。
    創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉專案，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰幹，大家 不分晝夜，不計較報酬，有什麼事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由於胡經理的工作作風以及員工工作具 有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。 然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模不斷擴大之後，胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先，讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的"元老"，他們自恃勞苦功高，對後來加入公司的員工，不管現在公司職位高低，一律不看在眼裏。這些"元老"們 工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示範作用。鼎立建築公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次，胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢，大家誰也不願意承擔責任，一遇到事情就來向他彙報，但也僅僅 是遇事彙報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要"停擺"。另外，胡經理還感到，公司內部品質意 識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把"元老"們請出公司，想改變公司激勵系統 ……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經理本人和其他"元老"們一樣，自公司創建以來一直一門心 思地埋頭苦幹，並沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。 出於無奈，他請來了管理顧問，並坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之後，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因。
歸納起來，促使鼎立建築公司取得成功的因素主要有：
①人數少，組織結構簡單，行政效率高；
②公司經營管理工作富有彈性，能適應市場的快速變化；
③胡經理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才；
④胡經理對公司的經營活動能夠及時瞭解，並快速作出決策。
對於鼎立建築公司目前出現問題的原因，管理顧問歸納為：
①公司規模擴大，但管理工作沒有及時地跟進；
②胡經理需要處理的事務增多，對"元老"們疏於管理；
③公司的開銷增大，資源運用效率下降。
    對管理顧問的以上分析和判斷，胡經理表示贊同，並急不可耐地詢問解決問題的"藥方"。這裏就請你代替這位管理顧問向胡經理提出 具體可行的改進建議。

參考答案：

這是一個典型的小企業從創業向穩定發展轉變過程中所遇到的管理問題。改進建議有：加強制度建設，使行政管理工作納入正軌，強化公司組織建設，做好內部分工；向各部門適當放權，增加管理人員的責任心；加強公司紀律，並以"元老"們為突破口。